中國校服供應鏈大會

① 趙本山和小米手機的創始人雷軍，哪個比較有錢

2018胡潤百富榜第5～9名，分別是王健林家族、何享健何劍鋒父子、王衛、嚴昊家族、李彥宏馬東敏夫婦。雷軍受益於小米上市，個人財富暴增62%，個人財富達到了1100億元，與王文銀家族並列第十。

② 紡織業的上下游供應鏈關系為何，與地域性有何關系

2008年金融危機以後，中國紡織工業快速發展的格局有了微妙的變化，在勞動力成本上升、原料波動、人民幣升值等因素的影響下，行業發展趨緩，企業發展的不確定因素加強，供應鏈上下游的合作顯得越來越緊迫和重要。從供應鏈的角度來思考行業、企業的發展，可以積極有效地應對在此過程中所遇到的困難。
原料的挑戰
近年來，原材料是國內紡織服裝業的焦點話題，其價格的跌宕起伏，直接關系著業內絕大多數中小企業的命運走向。在這個焦點話題裡面，首推棉花。
棉花是近年來一直困擾行業發展的一個問題，也是整個纖維原料市場波動的重要因素。從歷史來看，滌綸短纖、粘膠短纖跟棉花基本呈同樣的漲跌趨勢。
從2010年開始，國內棉花價格經歷了「過山車」似的走勢，價格大幅波動不僅造成棉紡企業產銷不暢，庫存增多和盈利下滑，而且負面效應延至整個產業鏈，嚴重妨礙紡織全行業的穩定運行。
雖然2011年9月開始，國家實行19800/噸的棉花收儲價格，此後國內棉花價格趨於穩定。但又出現了新問題，雖然國內棉價相對穩定，然而國際棉價卻大大低於國內，最高差價曾達到6000元，國內外棉價嚴重「倒掛」。中國紡織工業聯合會副會長孫瑞哲認為，國內外棉價差距在2000元左右，是中國企業可以承受的，超出這個范圍勢必影響產業競爭力。事實上，眼下過高的棉花原料成本大大降低了我國棉紡織產品在國際市場的競爭力，相關的大批企業關停。
面對棉花問題，就企業來說，要開發替代性原材料，研發新型纖維產品;同時，通過提高產品附加值，以消化原料成本波動帶來的影響。
對行業而言，中國紡織工業聯合會此前一直呼籲，國儲棉放儲時應採取財政補貼的方式，實行限價放儲，平抑國內棉價，縮小國內外棉花價差。
長期來看，則要深化棉花流通體制改革，完善棉花宏觀調控機制，逐年提高棉花進口數量，直至取消棉花進口配額和滑准稅的雙重管理限制，實現內外棉價的市場化對接，發揮市場機制的調節作用。
據孫瑞哲介紹，目前的國儲棉收購政策有機會出現轉機。近來，中紡聯和國家相關部門正在探討如何對中國最重要的棉花產地新疆實行棉花直補的問題。前不久，有關國家領導人在新疆調研，專門圍繞棉花問題進行了探討，希望新疆和中紡聯就棉花問題以及產業鏈在新疆發展的問題形成意見。
除了棉花，近期涉及原料的熱點話題要算禽流感了。此次2013年全球紡織服裝供應鏈大會期間，組委會舉辦了「紡織服裝供應鏈聯盟羽絨分會研討會」，就H7N9禽流感羽絨服產業的影響展開了一定的討論。參會的相關企業表示，前段時間，由於受禽流感疫情的影響，羽絨原料緊缺，其原料采購價格在不足三個月內翻了一番，羽絨服裝產品成本上升。
國家紡織面料館總經理助理劉長江介紹，今年是羽絨服行業跌宕起伏，羽絨業出現羽絨原料囤貨惜售、有價無市的現象，各品牌公司採取減小訂單數量，多批量下單的模式，以應對危機。

③ 互聯網+工業的道路到底該怎麼走

互聯網+工業的道路到底該怎麼走？ ——獨家復盤紅領集團個性化定製模式


紅領集團轉型之路不僅走通了，還形成了獨特的模式，吸引了全國各地各行各業的企業家慕名參觀。本期專訪紅領集團副總裁李金柱先生，以服裝業紅領集團為典型樣本進行深入探討，復盤一個踐行12年變革史的鮮活案例——互聯網+工業的道路到底該怎麼走。


復盤：紅領是如何走上定製化道路的？
紅領從2003年開始，用了十多年的時間，投入數億資金，以3000人工廠作為試驗室，對傳統製造業升級進行了艱苦的探索與實踐，這條路是怎麼走通的？

專訪記者劉成軍（以下簡稱專訪記者）：李總，您好，很高興能接受我的訪問。紅領集團作為服裝業個性化定製的標桿企業，聲名在外，很多人現場參觀過。本次跟您聊的是那些現場參觀看不到的變化，復盤一下關於紅領變革前後的對比變化，官方解讀下紅領酷特模式和價值。在正式對話之前，先請介紹下您在紅領集團的職業經歷和負責領域。

李金柱：紅領集團副總裁，中國互聯網工業聯盟、青島互聯網工業聯合會秘書長。在紅領工作了10餘年，參與、見證了紅領「打造數據驅動智能工廠和C2M跨境直銷模式，形成互聯網+工業全程徹底解決方案」的探索、試驗和落地過程；代表紅領為「國際產業互聯網大會、全球物流與供應鏈大會、國際工業4.0峰會，工信部、發改委、各級政府、各協會，清華大學、北京大學、人民大學、中歐商學院、阿里學院」等做「企業轉型升級、互聯網+、工業4.0、兩化融合、大數據、電商、新營銷方式」等方面的經驗分享。

目前，主要負責互聯網工業、紅領酷特智能模式的培訓、推廣和項目落地工作。還有線下店面和大巴的眾籌工作。

專訪記者：紅領服飾個性定製的12年的實踐和進化，證明了「冰凍三尺非一日之寒」的道理。我們來回看一下當年開始嘗試走新模式的情形，也就是2003年時候，當時服裝業尤其是西服生產供應與需求情況，紅領的狀況是？

李金柱：當時的市場形勢非常好，可以說，衣服做出來都搶著買。但是，由於普通的服裝生產進入門檻是非常低的，2個人能做，10個人能做，100個人建工廠，1000個人，10000個人也是工廠。有的小作坊買台機器，雇個人就開干。有些服裝老闆賺錢後拚命擴產、上新生產線、開新工廠；其他行業的老闆認為服裝賺錢容易也開始大舉進入。當時，紅領的生意也非常好，來提貨的客戶在廠門口排隊。

我們董事長張代理先生看到了這生機後的隱患。認為，不用多久產能就會飽和，大家就會進行惡性的價格競爭。為了找到一條與眾不同的、可以支撐未來的、健康發展道理，他跑遍了全球各地最好的服裝企業，甚至跨行業學習寶馬公司和日本重機公司。從2003年起，便率先開始了服裝定製的研究和探索。

專訪記者：基於當時哪幾個關鍵原因讓紅領走上這條漫漫探索之路呢？

李金柱：一是，我們的企業老闆看到了繁榮與瘋狂背後的危機，決定率先尋找具備絕對優勢的藍海；二是，當時在國內做品牌、做銷售非常不規范，無論是做團單還是做品牌，沒有關系不處理關系幾乎可以說寸步難行；三是，國內的企業都在走同質化的道路，你請代言人我也請，你贊助奧運會我也贊助，你做廣告我比你做的更多。惡意的模仿、不負責的投機取巧、坑蒙拐騙的對待消費者，導致競爭的無序和混亂。紅領下定決心打造別人難以短時間內模仿的競爭力。

專訪記者：張代理董事長醞釀啟動變革的時候，在場的高管、中層管理人員的反應如何？變革前的意見統一是如何實現的？

李金柱：任何一個機會都會經過四個階段：看不起；看不見；看不懂；來不及……
一個新生事物出現，只有5%的人知道時趕緊做，這就是機會，早就是先機；當有50%的人知道時,你做個消費者就行了；當超過50%時，你看都不用去看了。紅領在2003年公司決定轉型的時候，除了張董以外都是反對的。而且，在將近10年的時間里，大家都感覺他得了「神經病」。為了統一思想，張董天天開會培訓，利用內刊宣傳，身體力行的和我們一起加班加點工作，並把辦公室搬到車間和大家一起工作。當意見實在無法統一時，就以公司法人代表的身份「強行通過」，並承諾出現任何後果自己承擔。隨著市場形勢的變化，原有生產經營模式存在的問題逐漸暴露，以及紅領模式的路徑逐漸清晰，意見也就逐步統一起來。

專訪記者：董事長拍板之後，在執行初期遇到哪些阻力？是如何解決的？像這種公司變革，應該是從外到內、從上到下進行組織變革和流程再造，動靜很大，興奮與挑戰並存，給大家講幾個具體有感觸的小例子。

李金柱：在執行初期，張董開完會離開會議室後，很多部門直接說，別聽他的，我們還是按照以前的做法執行。經過一段時間運行後，張董發現並沒有他當時設想的結果，大家又不承認沒按要求做。經過他親自檢驗後，發現大家是陽奉陰違，非常生氣。接下來又開始統一思想、統一價值觀。經過反復的教育、督促和堅持不懈的說服，大家堅持做下來發現他的要求還是有道理的，再執行起來就好多了。

在生產線要由傳統大流水改造成柔性生產線的過程中，也遇到了重重阻力；為了確保改造的質量和效率，小的改造都是在員工工作的同時進行的。將吊掛架上的六組夾子改為四組應該說是非常簡單的事情。在改造之前，班組已經開了動員會，車間廣播也播了好幾天，並且給每個員工發了一份改造說明，圖文並茂的描述了改造後的好處和使用方法，但還是引起了一些員工的不滿。其中一位員工直接找到我，質問我為什麼要改？為什麼每天那麼煩人的、不停的改。我做了2 個小時的工作，也沒有起效。她走時放下一句話，你再改，明天我就不幹了。我們一定會堅持改，她真的再也沒來。類似的例子，舉不勝舉。

專訪記者：變革是一個持續的過程，具有較大變革影響力事件在階段性的表現出來，在變革管理學上叫「里程碑事件」，請您回顧下在這長達12年的過程中，有哪些里程碑事件發生，最後才有現在的好成績。

李金柱：在紅領的變革過程中，我們真的無法總結出或記得有什麼樣大的里程碑事件。因為每一步的改變都是艱難的，沒有經驗可以借鑒，沒有先例可以參考。每前進一步，還沒來得及收獲喜悅，就要面臨另一個更為艱難的任務。沒有時間也沒有想到要在這條路上留下足跡或思考些什麼，每時每刻想的都是如何走下去，如何完成任務。

專訪記者：對傳統企業的互聯網化的改造，從管理角度理解，就是一場組織再造和流程再造的過程，人和組織、職責定位重新釐定的過程。家電業的海爾和美的變革也都顯示了這點。這場變革最難的是什麼？具體應該去自上而下，還是自下而上的路徑？

李金柱：從紅領的經驗來講，我們的組織變革是花熟蒂落、水到渠成的。我們認為組織再造和流程變革一定是與企業的商業模式、經營理念和管理水平相輔相成的。如果將企業的發展或創新寄託於組織和流程再造，一定會失敗的。因為組織、流程與商業模式、經營理念和管理水平不匹配，不但會造成組織的混亂也會影響業務的開展和正常的運營；如果企業的商業模式、經營理念和管理水平發生了重大變化或變革，組織和流程不改變，也會嚴重障礙或拖累企業的業務和運營。所以說，這兩方面一定是相輔相成，互相促進，協調同步的。

專訪記者：關於公司組織及管理變革，一般來說，高層接觸到的外部信息和經營信息最多，激發變革的決心也最大。而中層和基層員工的主要目光還是在企業內部和自己的崗位上，內心會評估這次變革對於自己的利益和部門的利益有沒有沖擊。他們能否真正動起來，配合和支持變革，決定了改革能走多遠和改革的成敗。請您介紹下中層和基層員工在變革中的表現。

李金柱：首先必須處理好變革中對員工利益的影響，特別是要讓員工相信變革給企業和他本人帶來的益處，如果不變將產生的重大影響和損失。其次，是真誠的溝通和講究方法的教育、引導。水能載舟亦能覆舟，中層和基層都是超載企業這條大船的水，不要讓大家站到對立面，要讓絕大數的員工擁護變革，齊心協力推動變革。

專訪記者：在漫長的變革過程，肯定會遇到形形色色的困難，企業家對未知的擔心，很大程度上影響了變革決心。請問如何控制變革中的風險並降到最低？

李金柱：這個問題，我很難回答。成功的企業家不一定是冒險家但一定是「預言家」。企業家最重要的素質是他的視野、境界和遠見；他們一定不會堅持一個連自己都不相信的未來。規避風險最有效的方法就是堅守，認准了方向，便心無旁騖，不猶豫、不彷徨、不盲從、不懈怠。

專訪記者：據說現在公司上下完全處於互聯網化的辦公環境中，離開了互聯網就無法辦公。請問紅領目前的組織架構是什麼樣的？與傳統架構相比關鍵差異點在哪裡？

李金柱：紅領目前的組織是完全打破組織、部門壁壘的、扁平化的強組織、自組織。紅領源點論管理模式下，打破原有部門割裂的狀態，改變部門分工造成的視線「向領導看」的局限，所有節點都考慮客戶需求怎樣能得到最大限度的滿足，考慮上遊客戶提出的實際需求怎樣得到滿足，同時考慮生產流程的承諾與契約，使輸出的產品和服務即能滿足需求又適於生產線生產。這種去部門化、去科層、最大限度釋放每個員工的創造力的自組織模式，是對古典管理理論（韋伯的科層制組織理論、法約爾的一般管理理論、泰勒的科學管理理論等）的變革創新。

④ 企業為什麼要做數字化轉型，如何進行數字化轉型

為什麼要做數字化轉型呢？有以下這么幾方面的原因：
1. 中國經濟的增長速度正在放緩，增速的放緩，對所有行業來說都會有一個大的調整；
2. 行業競爭不斷的加劇，行業之間的差距隨著智能化程度不斷加大；
3. 企業商品和服務同質化越來越嚴重，創新的難度和技術的突破越來越難；
4. 信息透明化，用戶的需求越來越苛刻，對個性化需求越來越高。企業數據化升級可以讓企業精準地了解用戶的需求，對用戶進行定製化服務，留住用戶。同時數字化可以幫助優化企業優化決策、改善資源分配。在降低成本，提高競爭力上有著顯著的作用。
數字化轉型是一項艱巨的挑戰，但轉型成功便可以給企業帶來不可估量的價值。現在世界經濟正處於工業經濟向數字經濟轉型升級的大變革時期，我們國家的企業有其優勢，例如龐大的人才庫，完備的產業體系和完備的互聯網生態體系。但是呢，也存在一些挑戰，例如基礎薄弱，創新力不足和組織管理太過僵化。如何揚長避短，實現企業的平穩轉型升級，還需要企業之間的通力合作。
信息的數字化，一般包含三個階段：采樣、量化和編碼。
采樣
采樣的作用，是把連續的模擬信號按照一定的頻率進行采樣，得到一系列有限的離散值。采樣頻率越高，得到的離散值越多，越逼近原來的模擬信號。
量化
量化的作用，是把采樣後的樣本值的范圍分為有限多個段，把落入某段中的所有樣本值用同一值表示，是用有限的離散數值量來代替無限的連續模擬量的一種映射操作。量化位數越高，樣本值量的確定越精細。
編碼
編碼的作用，是把離散的數值量按照一定的規則，轉換為二進制碼，也就是數字信號。
數字化過程有時候也包括數據壓縮。

⑤ 網上看到亞洲一號建的真的好棒，今年亞洲一號的幕後英雄王銀學會不會再來全球物流與供應鏈大會，

一些比較先進的庫確實都是商業機密，我幾次想進入庫內參觀，約稿都沒能成功。在去年的GLSC 全球物流與供應鏈大會和今年的物流技術裝備峰會上我也看到了王銀學，講了很多我們不知道的京東內部信息，昨天看官方公布的日程上沒有他，聽說今年他還是要參加的，期待中...

⑥ 國家發改委：全年汽車銷量有望接近去年水平

易車訊 日前，我們從相關渠道獲悉，國家發改委產業發展司機械裝備處處長吳衛在2020中國汽車供應鏈大會發言中指出，今年的疫情增加了汽車行業的不確定性和不穩定性，中國汽車企業迎難而上，抗擊疫情的同時，保證了產業鏈的穩定進行，還實現了產銷量連續6個月同比增長的回升趨勢。「如果這樣的勢頭能保持在四季度，今年的產銷整體會接近去年的數據。」

今年雖然受到疫情影響，但汽車工業增加值同比實現了4.4%的增長，吳衛認為這是在困難時期非常不容易的成績，也為國內經濟的回升提供了保證。

截至今年9月底，我國汽車保有量超過2.75億，數值上已經基本上超過了美國，成為了汽車保有量最多的國家，而我國千人保有量有望從200多輛增加到300多輛。

「汽車電動化和智能化已經是大勢所趨，也是中國汽車產業從跟隨到引領的必由之路。對國內外生產、研發、服務各個企業都帶來機遇和挑戰，希望在未來越來越多的中國汽車企業取得好成績。」吳衛表示。

⑦ 2015 GLSC全球物流供應鏈大會具體內容是什麼

GLSC 2015將於2015年7月8-9日，在上海國際會議中心舉行，大會的主題：重新「鏈」接-擁抱互聯網機會。2015年，產業巨變正在發生，互聯網給傳統企業的沖擊，絕不僅僅是渠道、營銷，而是根本性和系統性的，從傳播模式、產品創新、技術迭代、組織體系和商業模式創新，需要產業鏈整合思維和互聯網思維，重塑供應鏈和價值鏈，傳統企業誰都無法避免這次大轉型，這是一場顛覆式的強制淘汰，也是一次傳統企業轉型重生的機會!
GLSC 2015將是工業 4.0 時代，傳統企業擁抱互聯網的一場轉型實戰大課；兩天的時間，將邀請來自全球 20 多個國家的行業意見領袖、互聯網大咖和先行者分享他們的創新實踐，我們邀請歐美、日本和已經在轉型路上的成功企業分享他們的思考和心得， 也帶來了全球的物流與供應鏈技術創新和應用實踐精髓。 另外， 三個分論壇，將聚焦智造供應鏈、互聯網 + 物流領域的創新和思辨。
GLSC 2015 匯聚來自全球的創新領袖和行業精英，包括但不限於：大眾、博世、安利、西門子、華為、亞馬遜、京東、1 號店、小米、樂視、德國曼、雪鐵龍、日本通運物流、豐田通商、順豐、UPS、DHL、國美、華潤萬家、百聯、上葯、國葯、蒙牛、亨氏、統一、adidas、森馬、361、太平鳥、Infor、HP、IBM、SSISCHAEFER、 林 德、 海 斯 特、TGW、KNAPP、岡村、德馬、德國物流協會、FraunhoferIML 等等。

⑧ 吳衛：產業鏈發展要以國內大循環為主體，不能局限小地區發展

零部件強則汽車強，把控產業形勢，如何構建安全可控汽車產業鏈？由中國汽車工業協會和西安市人民政府聯合主辦的「2020中國汽車供應鏈大會」（原「中國汽車零部件行業年會暨高峰論壇」）21日在陝西省西安市召開。大會上，國家發改委產業發展司機械處處長吳衛 發表了演講。

吳衛表示，汽車產業鏈長、帶動性強，可以說產業鏈不光是一個長的問題，更是一個體系的問題，是一個立體化的、國際化的、內涵豐富的經濟概念。

他指出，保產業鏈、供應鏈穩定也是今年中央在「六穩」的基礎上提出的「六保」重要措施之一，這一項措施對汽車產業尤為重要。保產業鏈、供應鏈穩定，除了能將我國產業的發展更加平穩之外，也是深化供給側結構性改革，構建國內大循環為主體，國際國內雙循環相互促進新格局的關鍵措施。

他認為，汽車人應該認識到，國內大循環為主體就是以國內統一大市場的循環為主體，保產業鏈、供應鏈的穩定是在統一大市場當中符合發展規律的產業鏈和供應鏈穩定，不能把它狹隘成一個地區、一個企業這樣分散化的概念，而應該是整體性以及國際性的概念。因此，在構建新的發展格局方面，要以完善全國統一市場為重要基礎。

對於產業鏈的構建，吳衛指出，應有幾點重要認識：首先要完善和暢通產業鏈，從這一點出發來保證產業鏈安全。只有守住底線，才能最大程度的得到基本保障。產業鏈要有足夠的體量，才能夠真正的循環和暢通。二是產業鏈要健康自主，也就是說必須掌握產業鏈的主動權，在這方面要有更多的能量來建設和發展產業鏈，要有更多的技術來增強產業鏈。三是產業鏈要持續和擴展，產業鏈要必須是可持續、可擴展的、能夠包容協同的發展，也就是說產業鏈要有足夠的容量和增量，才能給中國汽車產業提供的發展空間。四是產業鏈要協調、高效，不是說什麼事情都要自己來解決，而是要能夠互補和組合。

「汽車零部件行業年會改為汽車供應鏈大會，我想也不只是名詞的調整，從某種程度上反映我們對產業發展規律的認識和產業發展的能力有了本質的提升。」吳衛說。

⑨ 2013全球物流與供應鏈大會的主題是什麼將會探討什麼內容

GLSC2013將作為全球物流與供應鏈領域的頂級年度大會，主題為 「創新與變革
塑造未來競爭力」，在物流中國行成功舉辦三屆的基礎上，立足中國，連接世界，跨越全國10+多個經濟城市，從物流技術，物流與供應鏈等產業鏈各領域、到物流、供應鏈管理等企業發展戰略、再到服裝、食品等各細分行業層面，發現物流與供應鏈的真正價值。