六項帽子法案例

① 帽子戲法的主要案例

1.點球帽子戲法
2004年6月3日，06世界盃預選賽南美賽區巴西對阿根廷，羅納爾多三次突入禁區造成對方球員犯規，並三次親自將自己製造的點球罰入，以一已之力擊敗老對手。
2.點球不進帽子戲法
1999年7月4日，在美洲杯上對陣哥倫比亞，阿根廷以0比3敗北，此役阿根廷三獲點球，前鋒帕勒莫三次主罰，均沒能罰進。屢失屢罰，瘋子的外號真是名不虛傳。連帕勒莫自己都說：如果那三個點球全部罰進的話，我也就沒有如今這么出名了。
3.撲點球帽子戲法
（一）在2002年的韓日世界盃八分之一決賽上，西班牙VS愛爾蘭的比賽中，當年21歲的西班牙年輕門將伊戈爾·卡西利亞斯·費爾南德斯在比賽與點球大戰中，共撲出3粒點球，而且點球大戰5次方向全部判斷正確。
（二）在2010年8月14日，皇家馬德里VS拜仁慕尼黑的比賽中，門神卡西再次顯現2002年的英姿：拉莫斯禁區犯規的點球，輕松撲出；最後的點球大戰,卡西利亞斯先是用腿擋出阿爾廷托普的點球,接著又神奇撲出布拉夫海德射出的點球，讓處於劣勢的皇馬最終獲勝。
（三）在2007賽季慈善盾杯中，范德薩撲出切爾西三個點球，為曼聯戰勝切爾西立下汗馬功勞。
4.任意球帽子戲法
1998年12月13日，時任拉齊奧後衛的米哈伊洛維奇在一場意甲比賽拉齊奧5：2桑普多利亞中三次任意球破門，從此奠定一代任意球大師地位。
5.黃牌帽子戲法
06年世界盃，克羅埃西亞和澳大利亞的比賽，主裁判波爾在開賽第62分鍾、第90分鍾分別給了克羅埃西亞球員西穆尼奇一張黃牌，但是居然忘記將他罰下場。第94分鍾西穆尼奇又犯規，波爾又出示一張黃牌時才想起來將他罰下場。球員在一場比賽中得了三張黃牌才被罰下場。這一場景恐怕會成為絕無僅有的一幕。
6.先生帽子戲法
近的不用說，有羅納爾多和齊達內的FIFA先生帽子戲法，遠的也有克魯伊夫、普拉蒂尼、巴斯騰的金球獎帽子戲法。一般的球員畢其一生也無法獲得一個先生獎項，.金球獎與世界足球先生合並之後，還有梅西2009~2012曾連續四屆獲得金球獎。C羅也在2008、2013、2014三年內完成這一壯舉。
7.超級帽子
球場上上演帽子戲法固然不易，若要在一場比賽中進三個以上的球更是難上加難。若在相當有影響力的比賽中上演大帽子更是難於上青天。在英超，索爾斯克亞曾經兩次獨中四元，超級替補人如其名；在歐冠中，普爾紹，小因扎吉和范尼曾經先後獨中四元；00年歐洲杯，克魯伊維特對陣南斯拉夫時也曾獨中四元；還有梅西，在對陣阿森納的比賽中上演的大四喜，下一年在對陣勒沃庫森中獨中五元，那都是可遇不可求的而在最近的西甲聯賽中，C羅也上演了一回大四喜。更有牛者，俄羅斯人薩連科在94年世界盃上，一場比賽打入五球！
8.頭槌帽子戲法
2002年2月12日，皇家馬德里7:0拉斯帕爾馬斯的比賽中，皇家馬德里前鋒莫倫特斯一人獨中五元，其中有四個進球是頭槌。由於只要在一場比賽中進三個球就算作帽子戲法，而莫倫特斯在這場比賽中的頭槌達到並超過三個，因此他上演了頭槌帽子戲法。
幾個月後的2002年世界盃，德國隊的前鋒克洛澤復制了莫倫特斯的頭槌帽子戲法。在小組賽德國8:0沙烏地阿拉伯的比賽中，克洛澤攻入三球，並且三個球都是頭槌。
9.助攻帽子戲法
2009—2010賽季西甲聯賽第十七輪的比賽巴薩客場挑戰特內里費的比賽中，巴薩小將博揚上演助攻帽子戲法，博揚上半場兩次，下半場一次，共三次助攻梅西，幫助其上演帽子戲法的同時，自己也完成了助攻的帽子戲法。
10.配合帽子戲法
在2015世界俱樂部半決賽中，來自西班牙巴塞羅那的蘇亞雷斯憑借3球完勝來自中國的廣州恆大，最終3-0巴薩挺進世俱杯決賽。 NO.1索爾斯克亞
戰場：1998/99英超第25輪
長著一張娃娃臉的挪威前鋒索爾斯克亞具備超乎尋常的得分能力，但每次他以首發出場卻總不能達到預期效果，可如果是替補上場，索爾斯克亞反而能夠在極短的時間內爆發出無比驚人的能量。根據他的特點，曼聯主帥弗格森一般在比賽最後幾十分鍾派他上場，索爾斯克亞在短暫的替補上場時間內也總是能創造驚天奇跡。1999年2月6日，曼聯客場遠赴諾丁漢森林，曼聯首發前鋒「黑風雙煞」約克和科爾各入兩球，第75分鍾，弗爵爺讓索爾斯克亞替補登場活動一下，可讓他沒想到的是，索爾斯克亞15分鍾內接連4次洞穿諾丁漢森林隊球門，曼聯客場8∶1大勝。這是曼聯聯賽歷史上客場最大比分勝利，索爾斯克亞也成為了英超足球史上連進4球用時最短也是唯一一位連進4球的替補的球員。3個月後，索爾斯克亞在歐洲冠軍杯決賽中替補上場，打入決定冠軍歸屬的制勝一球。索爾斯克亞為曼聯進球逾百，其中80%都是在替補上場後打入，在如此有限的時間內打進如此多的進球，索爾斯克亞可謂世界足球史上最無可爭議的「金牌替補」。
替補實力：10驚奇指數：10綜合評定：10
NO.2迪特爾·穆勒
戰場：1976年歐洲杯半決賽
德國是唯一三度奪得歐洲杯冠軍的國家。「穆勒」是德國足球史上最恐怖的前鋒姓氏，除了格爾德·穆勒，還有一個穆勒也是德國足球歷史上的關鍵人物：迪特爾·穆勒！他是出戰歐洲杯進球效率最高的球員，2次出場打進4球。他還是德甲足球史上單場進球最多的前鋒。在1977年6月17日，他為科隆隊6次把球打進不萊梅隊球門。世界足球史上有誰為國家隊替補出場的第一場比賽就連下3城？——還是迪特爾·穆勒！1976年6月16日，第5屆歐洲杯半決賽，東道主南斯拉夫隊2∶1領先於德國。直至第79分鍾，德國主教練紹恩打出最後一張牌：換上當時只有22歲的前鋒迪特爾·穆勒，這是他為國家隊首次出場。上場僅僅1分鍾，迪特爾就為德國隊扳平比分，雙方不得不進入加時賽。在加時賽的最後5分鍾，迪特爾又連中二元，德國隊4∶2反敗為勝挺進歐洲杯決賽！
1977/78賽季，迪特爾·穆勒還以24球的成績奪得德甲射手王。他共為德國國家隊出場12次，打入9球，在1973-1985年間，他在德甲總計出場302場並射入177球。
替補實力：10驚奇指數：9綜合評定：9.5
NO.3哈塞爾巴因克
戰場：2003/04英超第30輪
2003/04賽季，由於阿布的入主，切爾西球星雲集，此時荷蘭前鋒吉米·哈塞爾巴因克在隊中的地位急劇下降。2004年3月27日，切爾西主場迎戰狼隊。梅爾奇奧特第4分種先入一球，切爾西有個好開局，但為保級而戰的狼隊開始發力，第23和第57分鍾他們把比分反超。第60分鍾，切爾西主帥拉涅利換上當天過32歲生日的哈塞爾巴因克，拉涅利對荷蘭前鋒輕語：「希望你能為我們帶來福音」。這次決定性的換人讓荷蘭人充分享受了一次難度極大，快感極高的「生日帽子戲法」：第70分鍾，切爾西追平比分；第77分鍾，哈塞爾巴因克27米外左腳遠射破門，打進本人在英超的第100粒進球，荷蘭前鋒成為第12位突破英超百球大關的球員。第87分鍾，哈塞爾巴因克左腳低射破門，第101球；最好的壓軸戲總要留在最後，補時階段，哈塞爾巴因克門前18米處勁射破門，完成世界足壇罕見的「生日帽子戲法」。
以帽子戲法來慶祝自己的生日，而這三個進球剛好又使自己躋身英超百球名人堂，哈塞爾巴因克在32歲的生日那天締造了最絕妙的幸福時刻——帽子戲法里變出三個「生日大禮包」。
替補實力：9驚奇指數：9綜合評定：9
NO.4潘迪亞尼
戰場：2000/01賽季歐洲冠軍聯賽
2001年3月7日，西班牙拉科魯尼亞4:3逆轉勝法國巴黎聖日耳曼被認為是歐洲冠軍聯賽歷史上最經典的一場「電影」。比賽前55分鍾，客場做戰的法國人憑借奧科查和勒魯瓦(2球)的進球以3∶0領先拉科魯尼亞；此時一些主場球迷已經開始郁悶地提前退場，但他們卻因此錯過了歐冠歷史上最壯觀的一次絕地反擊：下半場替補上場的烏拉圭射手潘迪亞尼在最後的30分鍾內頻頻扣動扳機。第57分鍾，巴勃羅右路傳中，潘迪亞尼將球頂進；第60分鍾，出場僅30秒的特里斯坦也頭槌得分；76分鍾，馬凱頭槌擺渡，潘迪亞尼空中接力，一頭將球撞進網內，第84分鍾，烏拉圭射手又一次搶前點頭槌破門。終場前，特里斯坦的進球令巴黎聖日耳曼隊欲哭無淚，4∶3！煮熟的鴨子原來真的可以飛走。次日，西班牙媒體驚呼：潘迪亞尼是從替補席位上飛出的「外星槍手」！
替補實力：8驚奇指數：9綜合評定：8.5
NO.5海特爾
戰場：2003/04賽季英乙聯賽
場邊的第4官員舉牌示意換人，一名球員從替補上場到連進3球最快需要多少時間？英格蘭乙級球隊伯恩茅斯隊的前鋒海特爾給出了答案：140秒！2004年2月24日，伯恩茅斯隊與雷克斯漢姆隊在英格蘭乙級聯賽中相遇，第84分鍾，14號前鋒海特爾替補出場，他在2分20秒時間內連下三城，創造英格蘭足球聯賽最快帽子戲法紀錄，這也是被國際足聯技術和統計委員會正式承認的歐洲聯賽最快帽子戲法。剛剛上場，沖入禁區，接隊友傳球攻進一球；對方中圈開球，他沖到前場，隊友搶下後傳給他，又進球；對方中圈再開球，球又落到他腳下，又進球——這一切在短短140秒內完成，海特爾創造了球員替補上場後完成帽子戲法最快紀錄的驚人壯舉。比賽結束後，海特爾將該場比賽的用球留作見證這一偉大時刻的非凡收藏品，並將其獻給自己5天前剛剛出生的兒子。
替補實力：6驚奇指數：10綜合評定：8
NO.6奇斯
戰場：1982年第12屆世界盃C組首輪
1982年6月15日，第12屆世界盃比賽C組首輪，東歐傳統勁旅匈牙利隊面對魚腩部隊薩爾瓦多。強悍的東歐鐵騎毫不留情，上半場就輕松以3∶0領先，由於此後兩輪還需與阿根廷以及比利時進行兩場關鍵之戰，下半場匈牙利主教練梅斯換上替補前鋒奇斯以讓主力前鋒休息，誰料這奇斯也不是一盞省油的燈，他註定要點亮世界盃歷史上最神奇的一簇「替補光芒」，上場後的奇斯發瘋般盡情地撕扯著無力再戰的薩爾瓦多隊後防線，他在20分鍾內一人攻入3球，成為世界盃史上迄今為止唯一一個上演帽子戲法的替補球員，最終匈牙利10∶1狂掃薩爾瓦多。奇斯在有限的時間內用3粒進球為匈牙利隊創造世界盃決賽圈唯一一個兩位數的比分添上了一筆濃彩。
替補實力：7驚奇指數：8綜合評定：7.5
NO.7克洛澤
戰場：2004/05賽季德甲聯賽第6輪
2004年9月26日，德甲衛冕冠軍不萊梅客場挑戰波鴻，上半場衛冕冠軍浪費了多次進球良機，首發前鋒巴爾德斯還因為頻頻與裁判和對手發生沖突吃到黃牌，糟糕的前45分鍾氣得不萊梅主帥沙夫暴跳如雷。下半場開始後，沙夫用賽季初以500萬歐元購來的前鋒克洛澤換下巴爾德斯。事實證明這是一次非常及時並且重要的戰術換人，克洛澤一上場就立即改變了戰局。第54分鍾，他先是妙傳博羅夫斯基為不萊梅首開記錄，接著又頭頂腳踢在第70、87、89分鍾以一個帽子戲法證明自已絕對是物有所值，這是克洛澤在德甲的第一個帽子戲法，4∶1擊敗波鴻後，克洛澤奠定了自己在不萊梅的主力位置。
替補實力：8驚奇指數：6綜合評定：7
NO.8羅麥多
戰場：1999年中國足協杯決賽
1999年12月12日，山東魯能隊與大連萬達隊進行中國足協杯決賽第二回合交量，首輪比賽雙方1∶1戰平，第2回合比賽，雖然大連做客山東，但在此前的雙方交鋒史上，山東對大連的歷史總戰績為1勝2平9負，大連隊在心理上佔有絕對優勢。開賽第28分鍾，大連隊王鵬先聲奪人，客場作戰的大連萬達在上半時1∶0領先。下半時開始後，山東隊調兵遣將，烏拉圭外援羅麥多的上場徹底扭轉了比賽局勢，第72和第81分鍾，羅麥多神奇地連入2球，2∶1領先的山東隊已看見冠軍希望，但比賽終場前，萬達外援皮特在門前混戰中將球射進，2∶2，山東的球迷絕望了，大連隊眼看將以客場進球多而奪冠。然而此次中國足協杯決賽註定要造就一個英雄，就在皮特進球後2分鍾，又是羅麥多在門前包抄搶點，搶先一步將球鏟進門內，3∶2，山東隊以4∶3的總比分成為中國足球職業化以來唯一的「雙冠王」。
替補實力：8驚奇指數：6綜合評定：7
NO.9加內亞
戰場：2000/01賽季德甲第12輪
生於1973年8月10日的羅馬尼亞前鋒加內亞是世界足壇一名不起眼的小角色，但小人物也有大壯舉，加內亞時常在一些重大比賽中掀巨人於馬下：2000年歐洲杯A組最後一輪，替補上場的加內亞罰入致勝點球，將英格蘭封殺出局。歐洲杯比賽結束後，加內亞轉會至斯圖加特隊。但他的德甲之旅開始卻非常郁悶，第11輪比賽斯圖加特對陣勒沃庫森，加內亞第46分鍾替補出場，4分鍾內竟錯失4次單刀機會，氣得當時的斯圖加特主帥馬加特在第68分鍾又將他換下，加內亞本場比賽的低迷表現被德國電視台形容為「22分鍾的罪人」。德甲第12輪聯賽，斯圖加特主場迎戰波鴻，客隊第68分鍾取得領先，第74分鍾，馬加特決定再給加內亞一個機會，臨上場前，馬加特警告他：「小子，你要是再表現不佳，就准備冬季回老家看雪景吧！」加內亞此次上場後像是上足了發條的馬達，第78分鍾，加內亞第一次觸球就破門成功，第84分鍾，波鴻隊2∶1領先，2分鍾後，加內亞主罰點球，2∶2，補時階段，加內亞又一次破門，3∶2，這樣加內亞成為德甲歷史上第5位替補上場後完成帽子戲法的人。
替補實力：7驚奇指數：5綜合評定：6
NO.10曲聖卿
戰場：2002年中國甲A聯賽第17輪
前半個賽季一球未進，在替補席上渴望著上場拼殺的機會，當出戰的機會終於來到，一上場就連進3球——曲聖卿就這樣完成了一個令人吃驚的帽子戲法。
2002年甲A聯賽開戰之前，上海申花引來強力外援馬丁內斯,這名宏都拉斯前鋒憑借大量的進球成為申花主力射手，他的不凡表現將另一名射手曲聖卿擠到替補席上。身價數百萬人民幣的曲聖卿自認實力不在馬丁之下，但足球場上進球才是硬道理，馬丁內斯多有斬獲，曲聖卿只有無奈地等待機會來臨。2002年8月18日，甲A第17輪上海申花主場迎戰八一隊，馬丁內斯第13分鍾的進球將比分擴大為2∶0，但此後英勇的八一隊猛攻上海隊後防陣地，急躁的馬丁內斯在反擊中多次浪費機會，下半時，臨危受命的曲聖卿替補上場。此前的甲A16輪比賽中，曲聖卿一球未進，此番終獲上場良機，「胖子殺手」自當奮勇爭先，一雪前恥，胸中憋悶了大半個賽季的怨氣全部發泄到八一隊身上，第65、75、77分鍾，曲聖卿獨中三元，申花7∶1主場大捷，取得職業化以來的主場最大勝利。
替補實力：6驚奇指數：5綜合評定：5.5(佚名) 托米-羅斯（完成時間：1分30秒）
1964年11月28日，在一場蘇格蘭低級別聯賽中，羅斯郡8比1橫掃奈尼郡，羅斯郡前鋒托米-羅斯僅僅用了1分30秒便完成了帽子戲法。盡管時至今日我們無法找到關於這場比賽的視頻和圖片，但是最重要的是吉尼斯認證官已經將羅斯這一成就認定為「世界上完成帽子戲法的最短時間」。
喬爾-波揚帕洛（完成時間：2分42秒）
賽季一場芬蘭足球聯賽，赫爾辛基3比1戰勝馬里漢姆，完成主隊全部3粒進球的是18歲小將喬爾-波揚帕洛，而喬爾上演帽子戲法所用時間僅為162秒。喬爾的進球從比賽第71分鍾開始，他先後用頭槌、左腳和右腳完成3次破門。喬爾完成帽子戲法的用時在吉尼斯世界紀錄中可以排在第二位。
中山雅史（完成時間：3分3秒）
在國家隊正式比賽的歷史中，最快帽子戲法的紀錄由日本人中山雅史持有。在2000年2月16日的亞洲杯預選賽上，日本以9比0屠殺汶萊。中山雅史在3分3秒內狂灌3球。值得一提的是，中山雅史曾經在J聯賽中連續4場比賽上演帽子戲法，並且總共打入16球，這一紀錄也得到吉尼斯世界紀錄的認可。
蓋德-穆勒（完成時間：4分鍾）
「轟炸機」蓋德-穆勒在職業生涯中上演過32次帽子戲法。最輝煌的一次當屬1975年6月7日，拜仁客場5比6惜敗杜塞爾多夫，穆勒在這場比賽完成帽子戲法，用時僅為4分鍾。只可惜拜仁最終失利，要不穆勒這一成就將更加光輝。
羅比-福勒（完成時間：4分33秒）
1994年8月28日，利物浦同阿森納的上演「雙紅會」，福勒僅僅用時4分33秒就完成帽子戲法，幫助紅軍在安菲爾德3比0橫掃槍手。4分33秒是英超歷史上超快帽子戲法時間，這一紀錄至今保存。
索爾斯科亞（完成時間：5分鍾）
1998/99賽季英超聯賽爆出一場大比分，曼聯客場以8比1血洗諾丁漢森林。在紅魔4球領先，確保勝局後，弗格森在第72分鍾換上了索爾斯克亞。令爵爺意想不到的是，「娃娃臉」在第80分鍾、第87分鍾、第90分鍾和第92分鍾的12分鍾時間里，索爾斯克亞連下四城創造了英超歷史上的最快大四喜記錄，其中後3個球的用時也僅為5分鍾。
韓鵬（完成時間：5分鍾）
中超最快帽子戲法出自韓鵬，時間為5分鍾。2010年7月24日，山東主場迎戰長沙，韓鵬在下半場5分鍾內通過補射、踢球和鏟射完成了職業生涯首個帽子戲法。此前中超最快帽子戲法為天津外援路易斯所創造，而本土射手韓鵬將這一紀錄提前了4分鍾。
比利亞（完成時間：5分鍾）
2005/06賽季西甲第34輪的，畢爾巴鄂競技主場0比3敗給瓦倫西亞，「葫蘆娃」比利亞僅僅用時5分鍾就完成了帽子戲法。本場比賽直到第81分鍾才打破僵局，比利亞利用快速反擊推射近角得手，隨後5分鍾「葫蘆娃」再入兩球，力助瓦倫西亞客場全身而退。
馬里奧-戈麥斯（完成時間：6分鍾）
2013年4月17號結束的德國杯半決賽上，拜仁6比1淘汰狼堡挺進決賽。馬里奧-戈麥斯在比賽第77分鍾換下了曼祖基奇，隨後戈麥斯在6分鍾的時間里完成了德國杯最快帽子戲法。全場比賽，戈麥斯一共射門3次，3次全部取得了進球，且個個精彩，展現了速度和力量的完美結合。
范巴斯滕（完成時間：6分鍾）
意甲最快帽子戲法為6分鍾，1992年3月1日，米蘭3比1戰勝亞特蘭大，荷蘭人范巴斯滕用了6分鍾就完成了帽子戲法。第34分鍾利用點球首開紀錄，第36分鍾和40分鍾又各入1球。用時僅為6分鍾。巧合的是，兩個賽季前，同樣面對亞特蘭大，范巴斯滕也完成過帽子戲法，而且比分還是3比1。
萊萬多夫斯基（完成時間：3分22秒）
2015年9月23日德甲第六輪第一場的比賽上，拜仁慕尼黑中鋒萊萬多夫斯基9分鍾連進5球，幫助拜仁隊5:1大勝沃爾夫斯堡隊。第51分鍾、52分鍾、55分鍾，5分鍾的時間內萊萬連進3球，完成帽子戲法。 萊萬也因本場比賽刷新四項吉尼斯世界紀錄：德甲最快帽子戲法（3分22秒），最快大四喜（5分42秒），最快獨中五元（8分59秒）和替補球員單場最多進球（5球）。

② 六頂思考帽(思維訓練模式)詳細資料大全

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

基本介紹

• 中文名 ：六頂思考帽
• 性質 ：思維訓練模式
• 開發 ：愛德華·德·波諾

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作者

愛德華·德·博諾博士 (Dr. Edward deBono，另譯愛德華·德·波諾) 被譽為20世紀改變人類思考方式的締造者，是創造性思維領域和思維訓練領域舉世公認的權威，被尊為「創新思維之父」。 愛德華·德·波諾博士 1933年出生於馬爾他。獲得牛津大學心理學、醫學博士學位、劍橋大學醫學博士。曾任職於牛津大學、倫敦大學、哈佛大學和劍橋大學。 愛德華·德·博諾博士第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上，是思維訓練領域的國際權威。歐洲創新協會將他列為人類歷史上貢獻最大的250人之一。他在世界企業界擁有廣泛影響。 德·博諾是橫向思維理論的創立者。「橫向思維」一詞作為語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》。 德·博諾博士一生著書68部，其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推薦。1990年主持了韓國漢城的諾貝爾獎獲得者大會。德·博諾這個名字飢老已經成為創造力和新思維的象徵。 德·博諾已出版的著作有伍肢山62種，其代表作《六頂思考帽》和《水平思考法》被譯成37種語言，行銷54個國家，在這些國家的企業界、教育界和政界得到了廣泛的推廣和肯定。長期以來，德·博諾思維作為 *** 、企業和個人生活的決策指南，一直被公認為是最有效的創新思維訓練工具，國際思維大會由於德·博諾對人類思維的傑出貢獻而授予他「先驅者」稱號。

分類

六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下六種基本思維模式：

白色思考帽

白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

綠色思考帽

綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。腔中

黃色思考帽

黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。

紅色思考帽

紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。

藍色思考帽

藍色思考帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。

作用

六頂思考帽是平行思維工具，是創新思維工具，也是人際溝通的操作框架，更是提高團隊智商的有效方法。 六頂思考帽是一個操作簡單、經過反復驗證的思維工具，給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能夠幫助人們： 提出建設性的觀點； 聆聽別人的觀點； 從不同角度思考同一個問題，從而創造高效能的解決方案。 用「平行思維「取代批判式思維和垂直思維。 提高團隊成員的集思廣益能力，為統合綜效提供操作工具。 六頂思考帽是德·博諾博士在創新思維領域的研究成果，一經發表便得到學術界和社會各界的廣泛認同。1984年首次個人承辦奧運會成功並獲得1．5億美元巨額利潤的美國商人彼德·尤伯羅斯，將自己的超凡成就歸功於水平思考法引發的新觀念和新想法，他曾參加過德·博諾博士舉辦的青年總裁組織(Younger President Organization)六頂思考帽培訓班。1996年的美國聯邦法律大會邀請德·博諾講授六頂思考帽，聽眾是來自52個聯邦國家和被邀請國家的2300多名高級律師、法官和知名人士。美國軍方也認識到德·博諾博士以六頂思考帽為代表創新思維工具的價值。海軍上將CavyAdmiral請其擔任顧問，為全球熱點政治談判提供咨詢。20名將軍在紐波特的羅德島開會，邀請德·波諾博士參加，用創造性思考工具討論YZK的結果，他是參加會議的惟一普通公民和外國人。甚至連白宮也在推廣德·博諾的水平思維方式。聯合國的國際創新中心紐約分部曾邀請德·博諾對其職員進行訓練六帽課程，希望能激發新思路、新想法。 六頂思考帽

套用

套用說明

對六頂思考帽理解的最大誤區就是僅僅把思維分成六個不同顏色，對六頂思考帽的套用關鍵在於使用者用何種方式去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程。只有掌握了如何編織思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的套用方法，不然往往會讓人們感覺這個工具並不實用。而帽子順序的編制僅通過讀書是難以達到理想效果的。 帽子順序非常重要，我們可以想像一個人寫文章的時候需要事先計畫自己的結構提綱，自己不會寫得混亂，一個程式設計師在編制大段程式之前也需要先設計整個程式的模組流程，思維同樣是這個道理。六頂思考帽不僅僅定義了思維的不同類型，而且定義了思維的流程結構對思考結果的影響。一般人們認為六頂思考帽是一個團隊協同思考的工具，然而事實上六頂思考帽對於個人套用同樣擁有巨大的價值。 一個人需要考慮某一個任務計畫，那麼他有兩種狀況是最不願面對的，一個是頭腦之中的空白，他不知道從何開始，另一個是他頭腦的混亂，過多的想法交織在一起造成的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設計一個思考提綱，按照一定的次序思考下去。就這個思考工具的實踐而言，它會讓大多數人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。 在團隊套用當中，最大的套用情境是會議，這里特別是指討論性質的會議，因為這類會議是真正的思維和觀點的碰撞、對接的平台，而我們在這類會議中難以達成一致，往往不是因為某些外在的技巧不足，而是從根本上對他人觀點的不認同造成的。六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍帽的指引下按照框架的體系組織思考和發言，不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。會議套用中的六頂思考帽不僅可以壓縮會議時間，也可以加強討論的深度。 六頂思考帽也可以作為書面溝通的框架，用六頂思考帽的結構來管理電子郵件，利用六頂思考帽的框架結構來組織報告書、檔案審核等等。除了把六頂思考帽套用在工作和學習當中，在家庭生活當中使用六頂思考帽也經常會取得某些特別的效果。 在多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模式，團隊成員不再局限於某一單一思維模式，思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。

套用流程

下面是一個六頂思考帽在會議中的典型的套用步驟： 1、陳述問題（白帽）； 2、提出解決問題的方案（綠帽）； 3、評估該方案的優點（黃帽）； 4、列舉該方案的缺點（黑帽）； 5、對該方案進行直覺判斷（紅帽）； 6、總結陳述，做出決策（藍帽）。

實際運用

綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的，因為綠色思考帽十分自由活躍，而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。

一、綠色思考帽

想像草地、樹木、蔬菜和生長。想像活躍的生長和豐收。想像發芽和分出枝杈。 綠色帽子是「活躍的」帽子。 綠色帽子是用來進行創造性思考的。事實上，綠色帽子包含了「創造性」一詞本身的含義。 1． 創造性思考意味著帶來某種事物或者催生出某種事物，它與建設性思考相似。綠色帽子關注的是建議和提議。 2． 創造性思考意味著新的創意、新的選擇、新的解決方案、新的發明。這里的重點在於「新」。 白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此，輪到綠色帽子來展開實際行動，戴上綠色帽子就必須提出建議。 當你被要求戴上綠色帽子的時候，你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考，而不是僅僅對事物做出被動反應。 與黃色帽子和黑色思考帽者不同，綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由，只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。 綠色帽子的五個主要用途如下： 考察 白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。 提出建議 綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議並不非得是新的創意。它們可以是行動的建議，解決問題的方案，可能的決定。戴上綠色帽子，可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎麼辦的時候，就該戴上綠色帽子進行思考了。 尋找其它的選擇 如果已經給出了一個解釋，或者已經討論了行動的方案，那麼這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋？還能做哪些事情？在採取行動之前，綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的范圍。至於對這些選擇進行評 估，那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。 提出新的創意 有的時候，我們需要完全嶄新的創意。當老的辦法已經行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，就需要進行真正的創造性思考或水平思考了，這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽，那麼你就是在要求他超越既定范圍，提出嶄新的創意。你不能要求別人一定產生出創意，但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書後面介紹的水平思考技巧，以便產生出新的創意。 激發 戴上綠色帽子，我們可以提出各種試驗性的主意，雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發，激發不一定要是有用的主意，激發只是用來幫助我們脫離常規的思考軌道，從而以不同的角度重新看待事物。本書後面將介紹激發的技巧。 行動和活力 綠色思考帽的特徵就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前，他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖，或者是往畫布上灑一些顏料。出現空白的時候就是需要主意的時候，空白的狀況需要綠色思考帽，因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。

二、藍色思考帽

想像藍天。天空高高在上，如果你飛翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味著超越於思考過程：你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。 藍色帽子意味著回顧對思考過程的回顧和總結。它控制著思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子，我們都是對事物本身進行思考，但是戴上藍色帽子，我們則是對思考進行思考。 戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來，以便監督和觀察整個思考過程： 1.我們現在到了哪裡？ 我們現在進行到什麼地方？ 問題焦點是什麼？ 我們還要做什麼？ 這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什麼？我們是在漫無目的地閑逛呢，還是正在努力做什麼呢？ 2.下一步是什麼？ 我們下一步應該做什麼（在我們的思考過程中）？ 藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考，或者做出總結，或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什麼的時候，就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什麼有不同的意見，這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什麼，那就直接進入到下一步。 3.思考的程式 除了確定下一步該做什麼以外，藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程式，亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行，但也可用於任一時刻。思考程式可以涵蓋整個會議過程，也可以只用於一個項目或項目的一部分。在有些情況下，思考程式由六頂思考帽的使用順序構成。 藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程式設計師為電腦設計程式一樣，藍色帽子也為思考過程設立程式。 4.總結 在思考過程中的任何一點，參與思考的成員都可以戴上藍色帽子並要求做出總結。 「我們現在進行到哪裡了？我們走得有多遠？我們能總結一下嗎？」 這個總結可能給大家帶來一種成就感，也可能會顯示出到目前為止大家的思考仍毫無成果。總結還有助於澄清各個不同的看法。 5.觀察和評論 藍色思考帽者超越了思考過程，並俯瞰著所發生的一切。因此，藍色思考帽者負責觀察和評論。 「看來到目前為止，我們一直在為會議的目標爭論不休。」 「我們本來是要考慮好幾個方案的，可現在只討論了一個方案。」 「今天早上已經進行了大量的紅色思考帽。」 藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。思考行為是有效的嗎？ 6.藍色思考帽的錯誤用法 在實踐中，其實有很多人已經在運用藍色思考帽，只不過他們不直接這么說罷了。但是，明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子，如果每隔幾分鍾就中止會議做一個藍色帽子評論，很容易惹惱大家，偶爾使用會更加有效

案例分析

作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家 *** 在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。 這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。 例如: 德國西門子公司有37萬人學習德·博諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%。 英國Channel 4 電視台說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月里想出的還要多。 英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。 芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用平行思維，僅用了2天。 J.P. Morgan通過使用六頂思考帽, 將會議時間減少80%, 並改變了他們在歐洲的文化。 麥當勞日本公司讓員工參加「六頂思考帽」思維訓練，取得了顯著成效——員工更有 *** ，坦白交流減少了「黑色思考帽」的消極作用。 在杜邦公司的創新中心，設立了專門的課題探討用德·博諾的思維工具改變公司文化，並在公司內廣泛運用「六頂思考帽」。 通過六頂思考帽的訓練可以掌握： 如何指導更加集中、高效的會議 如何在大多數人只能發現問題的地方發現機會 如何從全新和不尋常的角度看待問題 如何從多個角度看問題 如何培養協作思考 如何減少互動作用中的對抗性和判斷性思考 如何採用一種深思熟慮的步驟來解決問題和發現機會 如何創造一種動態的、積極的環境來爭取人們的參與 如何解決問題時發現不為人注意的、有效的和創新的解決方法 如何為公司貫徹解決方案的簡單易行的工具 高度集中與高效會議的方法 如何在多數人只能發現問題的地方找到機會 如何發現一個問題的新的角度，從而找到商業機會 將問題分解成不同層次的技能 培養團隊的協同思維能力 減少溝通中對抗的方法 如何創建動態的、積極的環境爭取人們參與 如何有效地提高創造能力 將解決方案輕松貫徹下去的方法 執行能力 六帽法思維是革命性的，因為它把我們從思辨中解放出來，幫助人們把所有的觀點並排列出，然後尋找解決之道。 使用六帽法，我們可以理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。我們可以集中考慮風險因素，其次是利益，然後是感受等等。 我們可以讓一個人戴上帽子採用某種思維或者摘下帽子結束思考。六帽法使我們能夠簡單並禮貌的鼓勵思考者在每個思考過程採用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一種模式下。 六帽法思維被世界上許多跨國公司採用。世界上55個國家，超過150萬人成功地完成了六頂思考帽研修班課程。 作用和價值： 1. 這種思維區別於批判性、辯論性、對立性的方法，而是一種具有建設性、設計性和創新性的思維管理工具。 2. 它使思考者克服情緒感染，剔除思維的無助和混亂，擺脫習慣思維枷鎖的束縛，以更高效率的方式進行思考。 3. 用六種顏色的帽子這種形象化的手段使我們非常容易駕馭復雜性的思維。 4. 當你認為問題無法解決時，「六頂思考帽」就會給你一個嶄新的契機。 5. 使各種不同的想法和觀點能夠很和諧地組織在一起。避免人與人之間的對抗。 6. 經過一個深思熟慮的過程，最後去尋找答案。 7. 避免自負和片面性。六頂帽子代表了六種思維角色的扮演它幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。 使用者： 六頂思考帽經歷了從理論到課程化開發的過程，可作用於企業的會議、決策、溝通、報告甚至影響個人生活，很多企業評價六頂思考帽的推行改善了企業文化、極大地提高了管理效能。

套用步驟

用「六頂思考帽」來考慮我們工作中存在的問題，也會起到意外的效果。 運用「白色思考帽」來思考、蒐集各環節的信息，收取各個部門存在的問題，找到基礎數據。 戴上「綠色思考帽」，用創新的思維來考慮這些問題，不是一個人思考，而是各層次管理人員都用創新的思維去思考，大家提出各自解決問題的辦法、好的建議、好的措施。也許這些方法不對、甚至無法實施。但是，運用創新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。 接著，分別戴上「黃色思考帽」和「黑色思考帽」，對所有的想法從「光明面」和「良性面」進行逐個分析，對每一種想法的危險性和隱患進行分析，找出最佳切合點。「黃色思考帽」和「黑色思考帽」這兩種思考方法，就好像是孟子的性善論和性惡論，都能進行否決或都進行肯定。 到了這個時候，再戴上「紅色思考帽」，從經驗、直覺上，對已經過濾的問題進行分析、篩選，做出決定。 在思考的過程中，還應隨時運用「藍色思考帽」，對思考的順序進行調整和控制，甚至有時還要剎車。因為，觀點可能是正確的，也可能會進入死胡同。所以，在整個思考過程中，應隨時調換思考帽，進行不同角度的分析和討論。

經典語錄

1.不要對人們進行分類。（page：8） 2.情感不必合乎邏輯或始終如一。（page：61） 3.食物是美味的，也是必需的，但不能攝入過量，這猶如不能濫用黑色思考帽一樣。（page：68）

③ 六頂思考帽在會議中的運用

不知道大家在會議討論時，有沒有遇到以下的現象。參加會議的有4個人，A、B、C、D。 A先開口說「大家關於這個問題有沒有什麼想法？每個人說說自己的看法吧」 然後B說：「我有一個想法，不過不太成熟……」 B還沒說完，這個時候C就說：「我能打斷你一下么？我覺得你XX不太合理啊。」 然後B、C就開始圍繞這個問題激烈的討論了起來。 D坐在一邊，安靜的看著, 一言不發。 A也不好意思打斷B和C。 時間一分一秒流逝，到了12點。 大家停止了討論，沒有結果，於是決定先去一起吃飯。

如果你們遇到過某種上述現象，那麼使用 六頂帽子將大大提高你們的效率，因為這種方法能為我們的思考提供路線圖、使與會人員實現「對頻」、減少無效的爭論、快速解決問題達成共識。接下來我們就來簡單了解一下什麼是六頂思考帽，怎樣在會議中使用六頂思考帽。

首先什麼是六頂思考帽？

六頂思考帽是愛德華·德博諾博士開發的一種思維訓練工具，它是目前全球最有影響力的創新思維訓練課程。它提供了「平行思維」的工具，全面思考問題的模型，避免將時間浪費在互相爭執上。大部分世界500強企業學習使用過六頂思考帽後，都認為六帽幫助他們大大提高了工作效率，並且使會議時間減少了50%。與會人員在會議的不同階段有著不同的角色，每種角色都有一頂特別顏色的「思考帽子」與之相對應，「戴上帽子」意味著聚焦在一種思考模式，「轉換不同」的帽子意味著轉換不同的思考模式。這種方法可以清晰的界定思考過程中的不同方面，使群體討論和對話主題清晰而且富有成效，並且顯著地提高所有類型復雜溝通的效果。

那麼對於初學者具體怎麼在會議中使用呢？

第一步，判斷你們會議的類型。

因為不同類型的會議，這些帽子的使用順序或不相同。

（一）固定順序。當你需要一個清晰簡潔的中心議題，希望從會議中得到確定無疑的討論結果時

（二）根據情況靈活調整的順序。當會議的流程未事先設定時，這種順序更好地滿足參加者需求

（三）發展的順序。當討論的問題比較復雜，難以預先設定程序或需要較長時間思考時選用。

我們作為初學者，所以就第一種情況「固定順序」來給大傢具體講述如何使用。

第二步，明確你的會議目的。

比如有：工作總結與回顧、戰略規劃、過程完善、解決問題、觀點提出。

第三步，根據固定的帽子順序展開會議。

這些都屬於中心議題比較清晰簡潔的會議，因此我們可以翻開《六頂思考帽》這本書，然後從中找到對應的固定順序。比如下面就是解決問題型會議的六頂思考帽使用順序。

最後在具體實施階段，有一些 注意事項 需要同大家分享。

第一點，確定誰當藍帽。 藍帽負責主持、促進、打斷、總結。藍帽一般由主持人，會議主席，或是會議的組織者來戴。主持包括為會議選擇帽子的順序，給每頂帽子分配時間，記錄帽子下的內容，在帽子使用中進行時間控制。促進是指對上述提到的D類同學，也就是那些在一旁安靜的同學，邀請其發言。比如說你問他，「你對此的黃帽看法是什麼?」「我知道你喜歡這個想法，但讓我們看看你的黑帽思考是什麼?」「給我們一些你的綠帽思考? 你的看法是什麼?」打斷是指針對上述B/C激勵爭論導致討論方向偏離的問題，在運用六頂帽子法時，除了藍帽，戴其他顏色帽子的人不可以中途打斷。總結是指由藍帽來進行提出建議，給出小結，定義中心，等等

第二點，在藍帽的指示下，用特定的帽子思考。 當藍帽說現在進入黃帽子階段，對某某提出的觀點提出你認為的價值。那麼在這之後每個人都應該努力去使用黃帽子思考，不管自己是否喜歡。不能因為你不喜歡那個觀點，而保持沉默，因為帽子並不是對思維者或者他們所偏好的思維方式的描述。此外，不允許任何參與者在沒經過藍帽的指示下就說:「我要戴上我黑色的帽子.....」因為若想高效，必有約束。

第三點，鼓勵每個人都參與。 有些人可能會習慣於自己的特定的帽子思維，比如黑帽，這樣在使用別的顏色帽子的時，他選擇保持沉默，這不是不可以的。避免這種狀況出現的辦法，就是藍帽子主動要求某人使用指定的帽了說出他的觀點。這樣輪流下來，每個人都有機會被問到對某事件戴黃帽子的思考。

如果你想了解更多有關六頂思考帽的知識，或者在實踐中使用的話，可以點擊 六頂思考帽 打開下列博納環球的官網，免費聆聽六頂思考帽的智慧。