童裝五力模型分析案例

1. 運用五力模型分析企業的案例

五力模型包括：供應商的議價能力、消費者的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品市場的威脅、現有競爭者的威脅。建議再加上SWOT分析~

2. 大俠們，幫忙運用波特五力模型 對空調或家電行業進行一個實際案例分析。謝謝啊！

波特五力模型分析汽車行業[2]
我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大，使我國汽車市場的國際地位顯著提升，我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量佔全球汽車總銷量的比例,已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右，中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費市場，進一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國佔25%左右，我國已經成為推動全球汽車市場增長的主要力量。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

下面用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針。

1．供應商的討價還價能力

許多汽車夠加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的佔有率，生產能力將實現從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉變，並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010～2012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計劃未來獲得中國10%的市場份額，並計劃將生產能力由現在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。

目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。

由此可見波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司消無生息的運作開了，在中國建造生產基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成，這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車，僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。

在中國發達地區，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分流，並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能力，國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值，進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小，2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭，從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降，如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題，而這些國家的轎車價格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產轎車價格將繼續出現一定幅度的下降，主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性。

其次，汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%，2007年現在已經突破7.5關口，而且人民幣升值的壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅度升值，將直接促成進口車成本的下降。有利於國人購買力的提高，被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

3．新進入者的威脅

後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張，在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度，福克斯的最低價為12.8萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法，在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價只是起步，有競爭力的新產品還將不斷推出，價格也更具競爭力。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

有競爭力的新產品上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將於2006年推出「思域」，本田在產品戰略上一貫堅持「產品定價要一步到位」的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均採取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價格推出「思域」。另外馬自達的新M3於2006年上市，而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以盡快擴大市場份額。

潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

4．替代品的威脅

兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合適且款式吸引人的環保型汽車。

2007年7月通用汽車公司（General Motors Corp）稱，它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達成一項合資協議，將購買義大利柴油發動機生產商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額。通用汽車稱，它將與VM Motori聯合開發新型2.9升，V-6渦輪柴油機。VM Motori將於2009年在歐洲啟動其Cadilac CTS，並且計劃在義大利Cento的工廠建立新的部門。據通用副主席Bob Lutz說，通用將於2010年美國市場，在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經濟性的柴油機。柴油機將用在通用的轎車，Crossover和輕卡上。一系列的產品計劃及新能源的開發應用都將驗證通用汽車作為汽車行業領先者為現實和諧發展的目標所作出的卓絕努力。

日前，通用汽車歐洲公司發布了全新的環境戰略，短期內將以降低二氧化碳排放量為主要目標，而長期的目標則是通過新技術的應用最終實現零排放，實現汽車與自然環境和諧發展。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；

通用汽車在此次全新環境戰略中宣布：將以提高內燃機效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前，開發16款新型發動機匹配到93款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應用於48款新車型上。由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用於氫能源技術的開發與應用。目前，通用汽車的氫能源戰略已走出實驗室，開始在各種車型上進行實踐，其終極目標正是實現燃料電池的量產。

總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．行業內現有競爭者的競爭

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為汽車企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

經過多年積累，自主品牌競爭優勢全面提升，預示著汽車工業將以兩種方式推動經濟發展(推動GDP增長和推動出口產品結構升級)。我國多數自主品牌汽車的發展開始於2000年前後，總體發展比較順利，尤其是我國加入WTO的前兩年，增長更為迅速，為自主品牌的發展打下了良好基礎。但是由於宏觀調控的影響，2004年5月份起乘用車總體市場出現滑坡，自主品牌受影響更大。然而，經過自主品牌企業自身的艱苦努力和國家相關政策支持，自主品牌的競爭優勢在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由於自主品牌的發展，我國汽車工業的出口能力顯著增強，多年來汽車進口大於出口的局面在2005年首次得到扭轉。2005年l～10月份汽車工業累計出口162.6億美元，同比增長55.67%，汽車業累計進口120.8億美元，同比下降5.52%，出口大於進口42億美元。2005年1～11月份汽車累計出口量達到13萬輛，累計進口量為12.8萬輛，出口數量首次大於進口數量。幾個自主品牌，如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。

另外各大外資企業間的競爭也不容質疑了，例如：為扭轉在美國汽車市場份額大幅下滑局面，GM（通用汽車公司）近日宣布，將通過削減價格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現行的美國市場戰略進行實質性變更，以反擊正迅速佔領美國東西部海岸人口密集區市場的國外汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施：

調整價格戰略突出低價優勢
整合龐蒂克（pontiac）和別克（Buick）品牌，削減重合車型
在吸引海外客戶上增加投資
更新換代關鍵市場領域中的代理商資
雖然面臨國際汽車公司和中國汽車公司的激烈競爭，導致近3年來汽車價格下降很快，但通用公司還是計劃增加產能，並對在中國的前景充滿信心。通用中國總裁甘文維(Kevin Wale)表示，到2020年中國將成為世界第一大汽車市場，如果市場年增長率能夠保持在目前15%的水平，這一天還會提前到來。上海通用汽車總經理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭戰略時娓娓而談「今後在市場中能夠勝出的，一定是在差異化競爭中做得較好的企業」。他認為，中國汽車市場的競爭水平還不高，基本上還停留在同質化階段，大家都在「燒錢」。因此，在市場表現上，往往是你降價，我也降價；你促銷，我也促銷。上海通用正在嘗試走一條差異化競爭的道路。伴隨著市場競爭廣度和深度的進一步拓展，企業之間的競爭已經超越了經營效率競爭的層面。有競爭力的企業，不僅在整個業務鏈上都有創造性，而且，其品牌和產品都有明確的用戶定位，所提供的產品和服務讓用戶感到物有所值。比如，與三廂凱越相比，由義大利著名汽車設計大師喬治.亞羅設計的凱越HRV，是一款全新的五門掀背式兩廂車，具有濃郁的歐洲風情。經過廣泛的市場調查，上海通用確定其目標客戶的特點是健康(Healthy)、休閑(Recreational)、活力(Vigorous)，並用它們的第一個字母為這款車起了個名字——HRV，我們期待著HRV能在低迷的車市中創造另一道亮麗的風景。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。根據上面對於五種競爭力量的討論，我認為企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

3. 五力模型分析

這個范圍太寬泛了
我告訴你方法你自己慢慢琢磨
這樣對你自己也有幫助

克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
（二）詳解
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1.供應商的討價還價能力
供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力：
(1) 供應商所在行業的集中化程度。
(2) 供應商產品的標准化程度。
(3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。
(4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。
(5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。
(6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。
(7) 企業原材料采購的轉換成本
(8) '供應商前向一體化'的戰略意圖
2．購買者的討價還價能力
與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：
(1)集體購買
(2)產品的標准化程度
(3)購買者對產品質量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量購買的普遍性
(6)產品在購買者成本中占的比例
(7)購買者後向一體化的戰略意圖
3．新進入者的威脅
一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。
新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。
對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。
4．替代品的威脅
替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生產企業的經營策略。
(3)購買者的轉換成本。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。
當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應

4. 關於波特原理的五力模型實用案例

波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：
1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。
4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下遊行業利潤下降。
5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

5. 怎樣用波特的五力圖（模型）分析一家企業，望有實例分析

1 市場分析（宏觀、微觀、swot、波特五力圖）
2 營銷戰略的制定（市場細分、目標市場確定、定位）
3 營銷戰術（產品服務、價格、渠道、促銷）
4 營銷執行
具體每一個知識點，自己看一個案例，就記住了。
很容易的，加油！

6. 選擇你熟悉的一個行業（企業）運用五力模型進行分析

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

吉利汽車五力模型分析
（一）在競爭對手中的位置
吉利主要的競爭對手是比亞迪、奇瑞、上海通用、豐田。09年比亞迪在中國市場的佔有率為3.55%，奇瑞的市場佔有率為4.7%，上海通用在中國的佔有率是8.3%，豐田的市場佔有率是8.6%。由此可知國內市場這些主要的競爭對手在低中高端都健全，而且極具競爭力的產品與吉利抗衡。以豐田為首占據著中國市場。但豐田的優勢並不明顯，而且在中國汽車市場上基本形成壟斷競爭的局面。
對於吉利來說，低端市場的主要競爭對手是比亞迪和奇瑞，消費者對奇瑞的質量和品質都給於的相當肯定，吉利中高端的主要競爭對手是上海通用和豐田。這兩個企業都具有相當的品牌優勢，在消費者心中也確立了高品質高品位的形象，但價格是偏高的。
吉利這個中國自主品牌經過近十年的發展，在中低端汽車市場已經具備了足夠的實力與合資品牌抗衡，在製造工藝，技術水平，以及外觀、內飾的設計上都有著不俗的表現。
從2007年5月開始，吉利全面進入戰略轉型期，核心是從「價格取勝」轉向「技術領先」；從「成本領先」向「品牌創新」轉變，從「低價取勝」向「技術領先、品質優先、客戶滿意、全面領先」轉變，從「老百姓買得起的好車」轉型為「造最安全、最環保、最節能的好車」。現在已轉型成功。
從吉利品牌知名度和品牌認可度來說，吉利汽車形成了多系列的品牌矩陣，成為中國自主品牌的典型代表。消費者對國內汽車的自主品牌具有強勢需求。再加上最近幾年，國家提倡自主創新，鼓勵支持自主品牌，所以，在品牌上，吉利應該也可以與其他合資品牌一決高下。
再加上吉利於2010年收購沃爾沃後，沃爾沃的資產也成為了吉利主要的一部分。吉利收購沃爾沃後可以獲得它的核心技術，幫助吉利或國產汽車更好的走向國際市場以及使吉利自主品牌走向高端提供了更好的平台。吉利的競爭優勢真正逐步加強。
（二）新加入者的的威脅
新的的行業進入者有時是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，同時也帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。而對於汽車行業的新進入者則相對困難：
1、市場的飽和度限制了競爭者加入汽車工業。進入二十一世紀以後，隨著經濟發展和個人收入的進一步增長，我國汽車產業呈現出井噴趨勢，據中國汽車工業協會日前公布的數據，2009年我國國產汽車產銷分別為1379.10萬輛和1364.48萬輛，而2009年美國汽車銷量僅為1043萬輛，這意味著我國首次超越美國，成為世界汽車產銷第一大國。
但是隨著汽車工業的發展、人均擁有車輛比率的提高、能源成本以及低碳時代的到來，這不僅僅包括我們所帶來的各種便利，同時也包括發展所帶來的負面影響，如環境惡化，能源的消耗等。汽車的節能減排問題再次引發高度關注。總體說來，目前我國汽車市場競爭激烈，大城市市場汽車需求趨於飽和，市場逐漸轉向二三級市場。
2、產品的更新換代的速度，汽車生產的資金要求，使得新進入市場的可能性越來越小。
汽車的各種技術都需要巨大的開發和研究成本以及高精尖的技術人才。 要生產出一輛新型的汽車來，從開始的研發生產到最後出售的過程，需要歷時幾年時間。同時不管是研發還是製造汽車都需要高技術人員的支持和充足的資金才能做到。進入汽車行業成本相對其他行業要高的多，困難也更多。因此進入汽車製造業的可能性越來越小。
3、政府對尾氣排放及油耗的政策，產業結構的調整政策將進一步限制加入者進入市場的威脅。
近年來，中國政府制定和實施了包括汽車尾氣排放、控制和燃料經濟性標准、油耗公示制度及改革燃油稅費制度等一系列政策，汽車行業節能減排取得顯著效果，乘用車新車百公里平均油耗有所下降。目前我國已經初步建立了包括尾氣排放、雜訊等在內的機動車排放標准和技術法規體系，我國機動車污染物排放已經初步得到有效控制，汽車有害污染物和二氧化碳排放已經大幅度降低。為了響應國家節能減排的政策，主要汽車企業紛紛推出新能源汽車產品，汽車企業積極投身於新能源汽車的研發生產。（摘自信部產業政策司副司長盧希在2010年中國汽車產業發展國際論壇演講）
4、即使強行進入汽車市場也會採用以有殺傷力的價格來切入市場，這種做法更加劇汽車市場的競爭，同時新的競爭者可能會與現有企業發生原材料等其他的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，新競爭者所以承擔的風險是最十分巨大的。
（三）供應商的討價還價能力
目前，許多大品牌汽車公司加大了中國市場戰略部署，十分重視它們在中國市場的份額，並且中國已經成為它們在海外投資最大的地區。例如：福特汽車公司和豐田汽車公司未來都將在中國不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場更高的市場佔有率。從目前局勢分析，我國汽車市場已經成為眾多汽車企業具有重大影響的跨國公司的戰略市場，世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，如美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。
在中國建造生產基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
同時，隨著車市增長大幅下滑，受影響的不只是整車廠，經銷商和零部件供應商遭受的壓力更大。目前，汽車行業中的很大一部分經銷商庫存激增，虧損增加，甚至出現了退出、倒閉現象，供應商的虧損面也大幅增加。這就必然降低供應商的討價還價的能力。
然而，吉利的經銷商、供應商不僅沒有一家退出、倒閉的，而且在「寒冬」中都掙到了錢。
下面我們就來了解下關於吉利汽車的相關產業支持：
1、汽車零件：浙江福林國潤汽車零部件有限公司隸屬於浙江吉利控股集團有限公司，是香港上市公司吉利汽車全資控股的外商獨資企業。公司在短短的三年時間內開發並量產汽車制動器總成、電動助力轉向器、汽車摩擦片三大系列的產品。
2、發動機：上海華普發動機有限公司主要從事轎車發動機的研發、生產和銷售，是具有自主設計研發能力、專業化生產能力、獨立知識產權的高新技術汽車發動機企業。目前，主要產品有轎車用汽油機1.3L、1.5L、1.6L、1.8L（JL479QY、JL479QA、JL481QA、JL481Q）四個型號。擁有世界一流的德國格林Gehring珩磨機、美國Sheffield三坐標測量機、日本電控擰緊機等先進設備，缸體、缸蓋採用了先進的日本NTC的技術YNC柔性加工線，裝配線、試驗線屬國內先進水平，具有多種型號發動機的共線生產能力。
3、變速器：浙江吉利變速器有限公司隸屬於吉利控股集團之子公司。主要產品為手動、自動轎車變速前驅動橋，年產1.0～1.8各型手動變速器20萬台，1.0～1.6的各型自動變速器1萬台，全部產品均為自主研發。目前公司參考、借鑒國際先進技術，並結合吉利車型的具體情況，為吉利1.5、1.6、1.8車型「量身定製」、擁有100%自主知識產權的JL-S160、JL-S148五速前驅動橋，均已研發成功，並全部通過了各項國家規定的台架及道路試驗，承擔臨海、路橋、華普、美日、湘潭、蘭州六大基地的配套任務。
4、國際營銷：上海吉利美嘉峰國際貿易股份有限公司（「吉利國際」）創建於2002年7月，注冊資金2000萬元，擁有直接對外貿易權，從事汽車出口行業，是吉利控股集團的一級子公司和唯一的進出口窗口。在獨聯體、中東、非洲、東南亞、中南美洲等五個戰略市場均設有代表處。累計實現海外銷售十幾萬輛，位居中國轎車出口前列。
吉利汽車在整個市場中，形成了一條延伸產業鏈，從汽車的零部件，發動機等基本上游產業，到汽車的銷售，銷售後的服務等下游產業，都形成了一定的規模。從規模經濟的角度來說，它是可以很好地控製成本在一個比較低的水平。在這個大環境下供應商的討價還價能力肯定有很大程度的消弱。
（四）客戶的討價還價能力
金融海嘯的到來，汽車行業也受到牽連，全球汽車業一時陷入低迷，由於我國現在的全球市場地位，使中國汽車行業也受到不小的影響。一方面中國汽車市場的集成現象突出；另一方面，中國的廣泛合作製造模式突出，幾乎所有跨國汽車企業都存在著與中國的合作關系。縱觀全球汽車製造業，世界各大汽車跨國公司都把中國市場作為全球戰略的重點。對於進口汽車品牌，我國零部件平均關稅下降和人民幣升值都將有利於進口車價的下調，也將直接促成進口車成本的下降。中國消費者對於汽車的需求旺盛，市場上可供選擇的汽車品種有增不減。
中國汽車自主品牌企業也在迅速崛起，產銷量不斷增長，且已經開始批量出口。100多家汽車企業，面對多元化的消費市場，品牌、價格、服務和新產品的競爭愈加激烈，中國將成為全球汽車企業在激烈的市場競爭中絕出勝負的主戰場。我國自主品牌的市場價明顯低於原裝進口汽車，配合符合國情的親眾的營銷策略，使人民對自主品牌產生很強烈的需求。市場上可供選擇的汽車品種有增不減，被動提高了消費者的討價還價能力。
金融危機後對國內市場需求，也產生巨大影響。而在更廣泛的層面上，金融危機直接或間接導致國內消費資本市場收益下降，從而影響消費者購買力，也將給中國車市帶來不利影響。賈新光表示，「最直接的就是通過影響某些行業或企業的盈利，使得這些行業或者企業員工的購買力下降！」金融海嘯不是沒有對中國沒有殺傷力，中國消費者對汽車消費還是有所保留的。
中國汽車市場的賣方主要由國內自主品牌和合資汽車公司的品牌構成，雖然中國是汽車消費大國，中國人民的消費力十分強勁，但是汽車行業的競爭也是十分激烈的。汽車的購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
金融危機帶來了更加激烈的競爭，為了吸引顧客，個廠商競相降價並給與各種折扣和優惠。中國市場是各個品牌的主要市場，競爭激烈，可供消費選擇的品牌檔次豐富，客戶在相當程度上可以對售價、擔保及其他服務項目進行討價還價。客戶的討價還價能力也越來越強。
（五）替代產品的威脅
現代汽車工業的發展，都是在相互學習、借鑒、融合、創新中得以實現。隨著國內汽車市場競爭的白熱化，以及消費者生活水平的不斷提高和生活方式的改變。對吉利而言，無疑是一種挑戰，更是一種機遇。誰能高瞻遠矚、審時度勢、胸懷寬闊、把握機會，誰就會在未來激烈的競爭、分化、淘汰、重組中贏得先機，爭得發展的制高點。汽車行業是一個非常成熟的產業，自1890年以來，已有一百多年的歷史。然而，吉利成立於1986年，在服務和品質上還不夠完善。這需要時間的積累和技術的創新才能有較大的進步。
吉利汽車的替代產品的威脅歸結如下：
1、其他品牌的汽車。隨著經濟的不斷發展和消費者的不斷成熟，市場將從產品的競爭演變成品牌之間的競爭，人們在購車時選擇的要求也越來越高。各大汽車品牌在產品的品質、價格、性能、服務等方面不斷地加強提高，因此吉利汽車還有很大的進步空間。
2、人們不是為了購買汽車而買汽車，而是希望汽車能更好的提供我們出行的需要。大城市的居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，加之低碳生活的大幅度宣傳，紛紛轉向選擇使用環保的交通工具或公共交通工具，比如地鐵、公交車、電動車、摩托車、自行車、火車、飛機等。這些種類繁多的交通工具各有自己的特殊用途和功能以滿足特定的客戶需求，因此並不具有完全替代的威脅。
3、現代科技的不斷發展，各種新型能源汽車越來越多地被開發出來，全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合適且款式吸引人的環保型汽車。目前有很多汽車公司都在積極開發環保節能的新概念汽車，我國也有相應政策頒發，鼓勵中國汽車製造業實施新能源汽車戰略。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，替代品不斷改進或購買替代品所需的轉換成本很低等並可能淘汰此產業產品。環保型的新型汽車將會是未來汽車的主流發展方向。
綜上所述，五力分析模型用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。在中國加入世界貿易組織後，最重要的變化就是國際市場的競爭將更加深入地與國內市場結合在一起，這樣就把中國的企業直接推到了國際市場競爭的前沿。特別是全球化關系緊密的中國汽車行業，吉利汽車在2007就明確提出了進行戰略轉型，從"造老百姓買得起的好車"轉型為"造最安全、最節能、最環保的好車"，進行產品的更新換代，把企業的核心競爭力從成本優勢轉向為技術優勢。從目前發展情況和各種數據分析可以看出，吉利的及時轉型和轉型後的戰略實施控制情況都比較好，全球化戰略目標清晰明確，最後，吉利緊隨大環境的發展，現在的戰略與之相適應，只要吉利在戰略實施和控制時把握好，那吉利的快速發展是指日可待了。

7. 五力模型主要從哪幾個方面進行競爭環境分析

企業行業環境分析中波特五力模型的主要內容：從潛在加入者、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者五種力量，判斷與分析競爭格局。如下圖所示：

波特五力分析模型詳解

1．供應商的討價還價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

-供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

4．替代品的威脅

兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．行業內現有競爭者的競爭

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。