娃哈哈進軍童裝戰略

❶ 娃哈哈童裝在品牌延伸策略上,存在風險嗎

唉，那肯定是有風險，畢竟是他們從來沒有受阻過的一個行業。

❷ 娃哈哈品牌延伸戰略的成功之處是什麼

不斷更新的產品序列 完善嚴謹的銷售網路（二批策略）有序的銷售價格階梯

❸ 宗馥莉接任娃哈哈後，哇哈哈的發展前景將會怎樣

宗馥莉接人娃哈哈後，娃哈哈的發展前景依舊是比較困難的。

中國連續多年快消品行業的老大是娃哈哈，2013年最高峰銷售額達到782億，不過，大佬現在形勢也是很危急的。

幾年前，宗慶後老先生說，娃哈哈在2014年要銷售額達到1000億，現在從最高峰的將近800億的銷售額下滑到了2017年的464億，相比去年下滑64.6億元，距離1000億目標，一半都達不到了，確實有些令人嘆息。

哇哈哈受制於傳統的思維，難以適應互聯網的變化，互聯網時代的個性化，碎片化的特徵，娃哈哈很難通過傳統的營銷體系去把握，因此，衰落是必然的。用傳統的思想去做互聯網一定是失敗了，現在娃哈哈推出的新品“天眼晶晶”，也是這么一個產品。

❹ 娃哈哈最適合用什麼戰略,詳細解釋

你這個問題可不是這么容易回答的，因為一個公司適合用什麼戰略並不是單純三言兩語就能解釋出來，一個公司的戰略是需要綜合考慮他的定位、目標、人員情況、財務情況、物流能力、渠道情況、客戶情況等多方面進行，需要進行大量的數據分析。戰略可以包含財務戰略、營銷戰略、人員戰略等多種。就以產品為例，娃哈哈有多個產品線的產品，每個產品都可以單獨出來成立單獨的產品事業部，以某一產品線進行定位再制定產品戰略。如果以時間來劃分又可以劃分為短期戰略、中期戰略、長期戰略。所以單純是要把能幫助他制定戰略的思路列出來就需要花費不少精力，更不要說什麼戰略才最適合他。如果你真的希望思考娃哈哈的戰略思路，建議你先考慮一下希望從哪一個角度入手了解他的戰略，然後收集它相關的數據進行分析，那麼你可能會有意想不到的收獲。戰略這東西說起來簡單，但真正制定和實施起來是非常復雜的。
如果有什麼好的觀點歡迎與我交流，佛山易德企業管理咨詢是佛山顧問與佛山咨詢行業的領先企業。

❺ 娃哈哈的渠道戰略有什麼特點

一，營銷管理——娃哈哈信用管理體系

娃哈哈初期，由於國營糖酒、副食、醫葯批發公司及下屬批發站，占據渠道統治地位，市場競爭相對平靜，消費者普遍沒有品牌意識，且對廣告有著非理性的信任。

娃哈哈充分利用該類渠道，以大量廣告轟炸，先發制人，讓消費者快速認識娃哈哈，從而搶占市場先機，獲取了較大的市場佔有率。

娃哈哈在前期以廣告的方式狂轟亂炸，向消費者不斷滲透，也因此積累了一定的品牌知名度，為進一步擴大市場，娃哈哈於90年代中期建立信用管理體系，贏取經銷商與消費者對娃哈哈品牌的信認。

二、制度嚴明

其體制核心為：保證金制度。經銷商必須向娃哈哈按年度繳納一定金額保證金，在經營過程中採取一進一結的方式，作為回報娃哈哈給予更多優惠政策和高於同期銀行的利息。

在當時的市場環境中，個體批發商戶漸成發展趨勢，傳統國營糖酒批發渠道受到極大沖擊，市場競爭激烈，市場秩序異常混亂，導致營銷風險成倍的增加，其中現金流的管理是一個非常大的問題。

分銷系統中的現金流問題很大因素來自於，渠道成員的信用管理。因此娃哈哈率先在國內進行信用管理體系建設，倍受經銷商的推崇，在當時可謂是明智之舉。

三、娃哈哈實行「一蹬一拉」策略：

①強勢而唯一的品牌形象

娃哈哈初期利用國營分銷渠道而展開的配套廣告轟炸奠定了品牌知名度和美譽度，使品牌處於強勢地位。加之其產品在乳製品飲料業乃至當時整個飲料業中都屬於龍頭產品，娃哈哈在市場中樹立了強勢而無可復制的品牌形象。

②誠信合作，互利共贏

在當時的市場環境中，批發商並沒有今天商家的多元發展思維和較大的資金佔用，很多時候資金是處於閑置狀態。娃哈哈充分利用這一契機，給予商家高於銀行利息的政策讓經銷商有利可圖，提高經銷商經營效益的同時，也擴大了娃哈哈的市場版圖。

四、聯銷體模式

96年前後，保健品、飲料市場競爭開始激烈，許多企業開始仿效娃哈哈的模式進行渠道重心下沉向農貿市場、專業市場、區縣級市場進軍。由於當時市場秩序的混亂，導致了多頭經銷、沖貨嚴重、市場甚至暫時滯銷的情況。娃哈哈為了有效把控商家推出了非常有名的聯銷體模式。？

①延續保證金制度，捆綁利益

②銷售區域責任制

娃哈哈根據商家的能力，明確經銷商銷售區域，對區域內的鋪貨率、價格控制、促銷活動等細節進行明確規定，對於無法達成目標的商家實行動態淘汰。

③價差體系設計

企業有效控制市場的一個主要因素就在於各級經銷商、批發商、終端點之間的利潤控制。娃哈哈對每一級的經銷商限定了價格，保障體系內的全部成員利益。越是配合企業制度的經銷商，在新品供貨、廣告費用上會獲得更多的支持。

④3月退換貨體制

娃哈哈對於新品推廣在合同中有明確規定：新品推出後，3個月內，如果經銷商已經盡力開拓市場了，但沒有取得預定的銷售目標，那麼娃哈哈負責收回或者換貨，並補償經銷商開拓市場的損失。

五、互聯網+營銷渠道的創新管理 ☼

菲利普·科特勒認為，在產品和市場競爭高度同質化的今天，唯有「傳播」和「渠道」才能創造真正差異化的競爭優勢。營銷渠道管理在企業經營和創建企業競爭優勢方面具有重要地位。

內部銷售人員責任制

娃哈哈給每個經銷商委派一名銷售人員，幫助管理銷售網路，並與經銷商一起研究分析市場，制定本區域內行之有效的促銷方式。銷售人員必須對經銷商開拓市場的業績負責；經銷商必須對銷售人員進行監督，每個月向總部反饋銷售人員的情況。

專業的市場督導制度

娃哈哈設立獨立的督導部門，專門負責對市場商家和分公司進行市場督導與維護。從而確保了聯銷體制度的正常運轉。

❻ 杭州娃哈哈集團有限公司的理念

健康、舒適、漂亮——娃哈哈健康童裝
健康——在面料選擇上，採用綠色環保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，完全符合歐盟生態紡織品標准。
舒適——在規格設計上，通過嚴格的三維整體測量儀，測算制訂符合東方兒童體型特點的規格，並採用世界先進水平的剪裁工藝與生產流水線，確保每一款童裝無論直線、曲線、裁剪都簡潔流暢，穿著舒適，真正符合人體工學原理。
漂亮——在設計風格上，娃哈哈重金聘請義大利、法國、韓國等國際一流童裝設計師為中國兒童量身定做，匯納國際流行的色調、款式、品味於其中，源源不斷地為中國兒童提供漂亮童裝，展現少年兒童純真、可愛的活潑天性。
宗旨
杭州娃哈哈童裝有限公司秉承為孩子生產「健康童裝」的宗旨，以「健康，舒適，漂亮」為產品理念，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生產，各環節均嚴格執行歐美及國家有關環保要求，並在2003年1月24日獲得「中國環境標志產品認證證書」，是服裝業中通過認證的最年輕品牌；2006年5月娃哈哈童裝又通過了「CQC生態紡織品」認證，確保娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的夥伴。
發展
杭州娃哈哈童裝有限公司擁有先進的紡織品檢測中心，並配有國際一流的SDLATLAS實驗設備，同時檢測人員均為專業技術人員，都擁有良好的專業測試技術和能力，確保每一件娃哈哈童裝都是健康的。
娃哈哈童裝以中國童裝業的大眾化知名品牌為發展方向，除了公司龐大的設計群作為主要技術支持外，還與法國、義大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長期合作關系。2007年09月，杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。這些合作都確保娃哈哈童裝始終處於童裝領先潮流。
娃哈哈童裝採用特許經營方式開展銷售網路建設。全國發展了600餘家童裝專賣店(廳)，分布於除西藏、台港澳以外30個省市。擁有90家A類城市商場自營專櫃，500餘家分布於各省省會、地級市、經濟發達縣城的特許加盟店。娃哈哈童裝在穩定現有銷售網路的基礎上，將繼續開拓省會及發達地區大中城市市場，設立大商場專櫃。
2007年09月15日，杭州娃哈哈童裝有限公司與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。
2006年5月娃哈哈童裝通過了「CQC生態紡織品」認證，成為中國為數不多通過該認證的企業之一。
2006年3月26日，娃哈哈童裝公司在娃哈哈美食城辦了一次主題為「陽光，歡樂，娃哈哈」的童裝模特選拔賽。比賽現場異常火爆，參賽人數更是大大超出主辦方的預想。同時比賽也吸引了多家電視頻道和多家新聞媒體的關注。
2004年1月18日，娃哈哈面輔料檢測中心成立。檢測中心儀器設備居國內先進水平，配備有產自英國、美國以及中國台灣等地區的馬丁代爾耐磨儀、起毛起球儀、電子拉力機、起毛起球儀、紫外分光光度儀及水洗縮率儀、皂洗牢度儀等進口先進設備。可滿足國內標准、AATCC及ISO標準的檢測要求。
2003年10月28日，總佔地面積300畝的娃哈哈童裝花園式新廠房落成，現代化辦公大樓竣工。引進與使用國際先進的特種縫紉設備、設計打版設備，自此娃哈哈童裝將以嶄新的面貌迎接新的挑戰、創造新的奇跡。
2003年10月21日，本年度年最具規模的「2003武漢國際兒童服裝服飾及用品博覽會」在武漢洪山體育館拉開帷幕，來自世界各國的40多個著名童裝品牌雲集武昌，宗慶後總經理率團參展並在開幕式上致辭，並舉辦「娃哈哈童裝新聞發布會」，得到了業內人士的高度評價。
2003年10月11日，娃哈哈為杭州的青少年兒童准備的一場盛大游藝狂歡活動－－「快樂兒童嘉年華」在剛開放不久的新西湖「杭州花圃」隆重舉行。杭州花圃在這一天真正成了孩子們狂歡的世界、歡樂的海洋。
2003年8月23日歷時4個月的「七彩童年——娃哈哈童裝模特之星選拔賽」七彩童年-模特選秀娃哈哈童裝模特之星選拔賽終選揭曉來自全國15個省市的30名選手經過激烈角逐，分別獲得了「最佳上鏡獎」、「最佳風采獎」和「最可愛笑容獎」；著名服裝設計師吳海燕、2001中國十大名模排名第一的姜培琳作為特邀評委參加了活動並給予高度評價。
2003年1月24日娃哈哈在國內童裝界率先通過了中國環境標志認證委員會秘書處的環境標志認證
2002年6月30日起，陸續與國內外一流的輔料企業達成合作：利寶時的商標、YKK的拉鏈、廣東東興的織嘜、3M公司「思高潔」服裝保護材料等相繼成為娃哈哈童裝輔料
2002年5月20日「七彩童年」——娃哈哈健康童裝首次展示媒體發布會在北京人民大會堂舉行，娃哈哈集團總經理宗慶後作了《強強聯手共創童裝業輝煌》的講話，邁出了進軍童裝行業的第一步。

❼ 娃哈哈戰略選擇

娃哈哈的發展戰略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的製造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著「校辦小廠」、「國有企業」的「紅帽子」，實際上是一家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式：一是傳統國有企業創業模式；二是一定經濟基礎之上的創業模式，如廣東一些企業；三是圈錢、燒錢「創業」模式；四是中國的「窮棒子」模式或日本的「阿信模式」。娃哈哈即屬第四類。這類企業一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長慾望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什麼名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，「娃哈哈」、「非常」都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。「娃哈哈」名稱啟迪於那首知名歌曲：「我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏」，當時還引起一場知識產權風波。「娃哈哈」這一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造一個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒葯、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 「非常」是娃哈哈集團的另一個品牌。「非常」（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸「娃哈哈」，但是最終選擇了另創品牌之路。「非常」品牌的推出，彌補了「娃哈哈」概念上的不足，比如說其「時尚」、「優越感」要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用「娃哈哈」品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，「非常」顯然不遜於「可口」和「百事」。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如「娃哈哈」茶飲料與「非常」茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（「非常」定位高於「娃哈哈」）；一個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶製品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場佔有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於「多角化」，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於「相關」，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網路平台，使網路成為真正的「航空港」；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於「相關」，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫葯三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸一分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創「小魚吃大魚」：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，一次引進外資4300萬美元。隨後，又採取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一傢具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。「娃哈哈」、「非常」品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被「冰凍」（當然，法國達能是不會「冰凍」娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈佔49%股份，為第一大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只佔娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想「資本說話」，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更准確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約佔全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂「統一」中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震盪導致市場震盪的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 「聯銷體」是娃哈哈在交易組織上的一種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從「單打一」到「多打一」的轉變。

❽ 如何辨證看娃哈哈與太子奶殺入童裝業

娃哈哈與太子奶開始生產童裝了，有一種聲音是娃哈哈從原來做食品飲料的現在開始做衣服了，違背了品牌延伸的關聯度原則。而《品牌延伸的八大鐵律》中指出的品牌核心價值中心論告訴我們，一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規律找出成敗的根本原因。 由於娃哈哈這一品牌天然（即使從未經廣告傳播）就具有「歡樂、童趣、喜氣"的色彩，再加上娃哈哈的兒童果奶廣告中也大量出現孩子蹦蹦跳跳的場面，從這個意義上講，娃哈哈在消費者心目中不僅僅是具體的純凈水、果奶等產品，「童趣"無疑是娃哈哈品牌的核心價值與重要聯想之一。這種核心價值恰好是兒童喜歡一個童裝品牌所必需的，因此按照品牌延伸中的核心價值中心論原則，娃哈哈延伸到童裝是完全可行的。同樣太子奶的廣告也是圍繞著孩子展開，品牌也有濃郁的兒童傾向，延伸到兒童服裝、化妝品應該不會導致消費者的反感。 正因為太子奶目前談不上很成功，所以更應該移動一下自己的乳酪去從事童裝。太子奶不是沒有努力過，投入也不是不猛，僅在98年就在中央台黃金廣告段位投過一個8000多萬的標，但由於兒童酸奶行業早已經被娃哈哈、樂百氏等霸主品牌牢牢占據，太子奶的發展一直平平而已。再在兒童酸奶折騰下去意義不大，不如利用自己開發兒童酸奶中形成的品牌力往發展空間很大且還沒有形成霸主品牌的童裝行業延伸。當然，成功的前提是太子奶有融資能力獲得足夠的資金。 至於擔心娃哈哈品牌既走成人食品飲料路線又走童裝路線會造成品牌模糊的擔憂是多餘的。兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；上海的阿咪奶糖一度成為成人婚慶的首選喜糖。如果娃哈哈品牌的兒童色彩真的會影響成人食品飲料的推廣。那麼，是否也應該建議海爾把商標上的兩個小孩也去掉，因為消費者看到海爾商標上的兩個小孩也多少會產生一點童趣，而電器的購買者無疑都是成人。有一定兒童味的品牌並不是只能用於兒童產品的推廣。相反由於充滿童趣和親和力，某種程度上能獲得部分成人的特殊親睞，至少不至於產生反感與排斥。同樣娃哈哈賣好了成人產品後並不意味著對兒童的吸引力就比如消減。一個強勢品牌在消費者的心目中的形象完全可以是多樣的。正如毛澤東同志在全國人民心中是偉大的政治家，但這並不妨礙大家同時承認他是一個位了不起的軍事家、詩人、書法家、哲學家。品牌大跨度延伸成功的案例比比皆是，萬寶路從香煙延伸到毫不搭界的牛仔褲，寶馬從汽車延伸到休閑服飾都獲得了成功。維珍不僅將其品牌價值創新地運用於航空業，而且運用於保險、音樂、娛樂等行業，甚至延伸到可樂從百事、可口的虎口奪食。一句話，只要品牌核心價值與品牌的主要聯想能兼容新老產品，就有可能延伸成功。 當然，有可能延伸成功並不意味著肯定能成功。太子奶與娃哈哈要把童裝做成功必須要從資金、人力資源上給予保證，迅速熟悉新的產業，在營銷策略與品牌形象上進行創新： 飲料與服裝是不相關行業，迥異的運作規律很容易成為品牌延伸的滑鐵盧。這就是娃哈哈選擇達利國際做游戲夥伴的原因，而達利國際是有多年服裝經營經驗的老牌企業。這就使娃哈哈在人力資源與新產業的經驗有了保障，達利國際還將給予合資公司設計、生產、製造上的技術支持。