Ⅰ 如何善待犯錯的下屬
領導用人，既然不可求全責備，那麼順理成章，也應能正確對待那些犯過錯誤的人。人非聖賢，不可能無過錯，即使是達到「七十隨心所欲不逾矩」的地步，也僅是「七十以後」，而「七十」以前更是難免。
日本索尼公司總裁盛田昭夫尊重每一位員工，使其人盡其才，安心工作。同時也能容忍員工的不同意見，包括一些難免的錯誤。盛田昭夫的觀點是：只要有錯即改，引以為戒，那就還有可取餘地。
盛田昭夫就曾對他的下屬說過：「放手去做你認為對的事。即使你犯了錯誤，也可以從中得到經驗教訓，不再犯同樣的錯誤。」這體現了盛田昭夫的容人之心，寬容之心。這樣，下屬員工才敢放心大膽探索、實踐，發揮創意，才有利於調動每一個員工的聰明才智。
盛田昭夫說，在索尼公司，責罰犯了錯誤的員工不擺在首要位置，關鍵是要找出犯錯誤的原因。
日本東京一家美日合資公司的總裁，曾經對盛田昭夫概括說，公司里有時會出點差錯，但又找不出該負責任的員工，真不知為什麼。盛田昭夫說，找不出是好事，如果真找出哪位員工，可能就會影響其他員工。誰都可能犯錯誤，井深次和我都犯過錯誤。總結經驗教訓後，我們才會在8厘米錄放機的生產上取得較大成功，得到國內外許多廠商的大力支持，我們開發出來3．5英寸磁碟，也被許多廠商採用。另外，我們退出計算機產品的開發也是一個重大錯誤。
盛田昭夫繼續說道，上述錯誤或失敗當然是人為的，但誰也免不了會犯些錯誤。從長遠看，這些錯誤也不至於動搖整個公司。我也願意對我個人的所有決策負責。但是如果一個員工因犯錯誤而被剝奪升遷機會，也許就一蹶不振，何談為公司做更大貢獻?但是，假使犯錯誤的原因找出來了，公之於眾，無論是犯錯誤還是沒犯錯誤的人，都會牢記在心。
盛田昭夫還對這位總裁說，即使你找出了犯錯誤的人，你也不好處理，這個人肯定已經在公司幹了一段時間，即便你把他開除也於事無補，你還得另找一位熟悉情況的員工接替他。如果是一位新員工，那犯點錯誤更不奇怪，你就像對待小孩犯錯誤一樣，要幫助他而不是拋棄他。特別要耐心找出犯錯誤的原因，避免他或別的人重犯錯誤，反而就得了教訓。在我多年的領導生涯中，還真找不出幾個因犯錯誤而被開除的人呢。
盛田昭夫的寬容和明智，深深感動了這位總裁，是啊，可不能為了追究一個錯誤，又犯另一個錯誤，這其實就是兩個錯誤了。正是由於盛田昭夫等開明領導人的正確決斷，索尼公司才會在激烈的商海競爭中處於不敗的地位。
狠殺棘手人物的威風領導所管理的部屬中，大部分人都相當容易相處，只有少數人真的很難纏。人的性格、能力不相同是很正常的。領導不能因下屬性格不入眼，而草率下難纏的結論，冷而遠之。否則只能是難纏者也沒給你好臉色，從而更加證實你的想法，即所謂的「循環證定」。
還有的下屬愛抬杠，實際上是因其能力沒被使用，也就是馬斯洛所說的「能力要求被利用，只有發揮出來，才會停止吵鬧」。領導應給他們富有挑戰性的工作，並不管他們是否與自己合得來。
如果遇到那些常惹麻煩的人，會佔用你的時間。領導要針對不同類型的人採取不同的管理方法：
（1）對心懷敵意的人。最重要就是不要上他們的圈套，可讓他發泄心中的郁悶。要是所有辦法都無效，你可以暫離開現場五分鍾，給這種人一些時間，好讓他們整理一下思緒。
（2）對心懷抱怨的人。這種人會故意誇張他的煩惱，希望能引起長期與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿表明態度。即不置可否，只要給予不明確的回答即可。
（3）對優柔寡斷的人。你可以提供材料和信息，幫助他對疑難問題進行分析，強調事實與數字的正確性，來從旁協助他。讓他在作決定前先訂個期限，然後離去，同時表示在期限屆滿時會回來聽聽他的決定。
（4）對沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，要讓他們知道你的友善且不具威脅性。你應該耐心等待，直到他們准備好開口說話為止。
（5）對不懂裝懂的人。這種人可能真的知道一些，也可能並不真懂。用事實及數字來對付這種人，用邏輯及證據來讓他信服。
遇到難纏的管理對象，不要急躁和沖動，要約束自己的行為，並利用上面提到的方法，不但可以協助你與那些難纏的人相處，還可以替你省下不少時間。其中最關鍵的就是妥善處理其不滿情緒。因為人畢竟都有慾望，同樣會有不同程度的需求得不到滿足的情況。
單位的整體利益，是考慮問題的出發點。合格的領導應頭腦冷靜，心胸開闊，搞清與下屬的矛盾沖突是為了公司的利益，還是純屬個人義氣之爭。其實，許多建設性的提案，提出的策略並不高明，往往是逆耳、犯顏的，但在公司利益與個人意氣的天平上，孰重孰輕，卻是一目瞭然的。人生了兩只耳朵，一張嘴，是要人多聽善納。可以說，許多下屬之所以難纏，是因為領導不注意他們的感受，不聽聽他們的想法。培根說的好：「當你遇到挫折，而感到憤懣憂郁時，向知心朋友的一席傾訴可以使你得到疏導。」優秀的領導，應是下屬的知心朋友。難纏者貌似藐視領導，其實心裡一樣希望領導重視他們，走進他們。日本一些大公司將管理者的雕像放在公司內，供不滿的員工發泄，此做法大可借鑒。
Ⅱ 管理者如何對待下屬
在理解上要認為他需要幫助，找其談話時必須冷靜、耐心，並給予對方空間思考和刷新其自信心。最好的辦法是改變看待下屬犯錯的角度。
管理者要做到「說話算數!」一位企業管理者，尤其是高管，他們的語言帶有「倍數效應」，即管理者說的話會被下屬記住而且會被放大好多倍。一個組織和其成員之間的信任，將決定該組織的效率和最終競爭力。
對於一些問題員工來說，導致問題發生的是一些消極的因素，包括職業操守和性格上的小缺陷。推諉、愛找茬、誇誇其談以及消極悲觀都是這類消極因素的表現。對於這些員工，管理者要努力做到容人之短，人盡其用。
Ⅲ 職場內斗怎麼保住下屬
策略一：所有想混日子的人，都會被工作忙到累死
混日子並不是一種生活，而是一種待遇。在職場里，老闆給你錢換取你的勞力，獲得薪水的同時，你就必須要幹活。而只有那些擁有權力的人，才可以白拿工資瞎混日子。而在底層的小人物，日子是靠熬而不是混，手中沒有權力，當然沒資格混吃等死。
策略二：對敵人一定要斗到底
職場里輸家往往不是沒有手段和智謀，而是太容易心軟了。真正的贏家，是沒有心軟的資格的。許多人在職場里都是有競爭對手的，而女孩子往往會是失敗的那一個。絕不是因為她們沒有手腕和智謀，而是因為女孩太容易心軟。職場里，最困擾女性的，往往是受感情的控制。當對手畏縮了，可憐了，就放棄一舉拿下的機會，反而患得患失，最後讓人逆轉局面。真正的勝利者，並沒有太多的技巧，只不過把該做的事情做到底而已。
策略三：不是每個機會都值得嘗試的
女性在職場里最大的問題並非是要不要往上爬，而是如何抵禦誘惑。許多人不是沒有機會，而是機會太多，不曉得如何選擇。職場里的機會，至少有一半是陷阱，它們不是在幫你，而是拖住你前進的步伐。所以，當機會來臨的時候，一定要弄清楚，這是在推你，還是在拉你。
策略四：別做職場里最聰明的人
你要記住，別怕做職場里最笨的那一個，但千萬別做最聰明的人。有些女性沒有自信，就怕自己是人們眼裡最笨的那個。事實上，職場里混得最差的，通常不是最笨的，而是那些自以為很聰明的。每個人對自己智商的評估，應該打一個對折後再打一個對折，這才接近於真相。而笨人雖不能爬上權力的高峰，卻可以在職場里找到安身立命的地方。可自作聰明的人，卻往往會被人排擠，會成為先失敗的出頭鳥。所以，聰明是一種很危險的狀態，笨反而更安全。
策略五：切勿輕信他人
職場是一個利益交換的場所，品德好的人往往樹敵眾多，而壞人卻順風順水。你可以不學壞人那樣去害人，但至少要有保護自己的能力。別人要來害你，最簡單的方式是利用你的善良，其次是因為你輕信於人。而在職場中，信任往往應該有尺度。站在自己的立場上，守住應該有的利益，相信應該相信的話，這才能活得更好。
策略六：偽善的人不是異類
很多女孩子都會覺得，身邊同事都太假了，像是戴著面具做人。而實際上，這種偽善的人在職場中是主流，所以一個實話實說的人反而成了異類。別把職場中偽善的人當成怪胎，他們每說一句謊話，都是有好處的，而你做不到他們那麼虛偽，是一種缺憾。所以在職場中，你或者學會說謊話，或者學會沉默。
策略七：掌握你命運的人是老闆
職場是一個用權力來劃分等級的地方，擁有最高權力的老闆，完全掌握你的命運。而你的直屬上司則部分掌握你的命運。其餘的同事們，他們只是掌握你的情緒而已。所以，對一個女人而言，事情就變得很簡單。只要誰掌握老闆就等於掌握了別人的命運。而如果你老是被情緒控制，則等於把自己的命運交到同事手裡。要不被老闆控制是很難的，但至少，你要學會不受同事的影響。
策略八：做得多不如說得多
在職場里，有些人明明做了很多，卻不懂表現，以至於沒人知道，甚至功勞被人搶走，這種人就算累得半死，也是不會有半分功勞的，因為上司壓根看不見她。而另一些人，事情還沒做，就先說得天下皆知。於是不管她們做不做得成，有沒有做，都成了領導眼裡的紅人。職場的現實就是這樣，做得多不如說得多，做得好不如說得好。
Ⅳ 如何讓下屬做吃力不討好的事
彭金彪有人說，領導藝術是指領導者具有創造性的領導才能、技巧、藝術和方法。主要包括：決策的藝術、創新的藝術、應變的藝術、指揮的藝術，抓總的藝術、統籌的藝術、協調的藝術、授權的藝術、用人的藝術、激勵的藝術。直接點說，領導藝術就是能高效地帶領團隊達成團隊目標。也有人說，領導藝術就是通過別人把工作完成的藝術；我贊成後一種觀點。一般人都知道，管理與領導是不一樣的。管理可以說是一種交易性的領導，因為管理者可以用金錢、福利、職位、升遷甚至解聘，來要求被管理者的服從或良好的表現。領導卻是一種精神的領導，是要求追隨者必須無條件的服從與付出，甚至包括犧牲性命。這種情況的領導，是要求下屬具備心理層面的認同與對領導者人格的絕對信任；領導者也就成了擁有追隨者的人了。 管理工作中，給下屬安排工作是每個管理人員的日常工作，在給員工安排工作的時候，需要安排的多是突發性、臨時性的工作，經常要安排下屬做一些看起來是吃力又不討好的事。吃力不討好指費了好大的勁做出來的事，得不到贊賞，形容事情棘手難辦，或工作方法笨拙，不對頭。在給員工安排做吃力不討好的事情的時候其實考驗的是領導者的領導藝術，領導者領導藝術發揮得如何，直接影響到安排員工做事的積極性及結果的好壞。作為領導人員，安排下屬做事的時候，首先要考慮到這件事的可行性與可操作性。如果一件事連領導者本人都覺得做了是吃力不討好，且覺得是可做可不做的事情，那根本就不需安排下屬去做；管理學中有句話：在合適的時間，安排合適的人，做合適的事，這也是執行力的一種表現方式。在給員工安排工作的時候，除了考慮可行性與可操作性之外，還要注意分析所分配工作的壓力程度，所以，在安排工作的過程中，要注意以下幾個方面。 1、難簡度； 2、時間因素； 3、質量與標准。第一：難簡度，安排工作的時候，要考慮為其分解工作。首先，分清階段，根據階段工作的內容，劃分為若干個階段，一個階段一個階段地實施，而不是籠統地安排時間，這樣一來，也相應地把壓力分解為若干份可以承受的小壓力。兵法說：共敵不如分敵。也有同理，否則，你的部屬會感到壓力很大。第二：時間因素時間就是效率。在合適的時間處理相應的事務，如果時間段控制不好，可能效果會相應的出現偏差。清楚什麼時間該做什麼事，是很重要的。 第三：質量與標准標准，是衡量工作任務質量的尺度。沒有標准就沒有方向，執行者就會迷惑，安排工作的時候，除非是例行性事務，因為例行性事務早已經有了明確的標准。可以不提標准了。但是工作中，一般需要安排的多數是非例行性事務，一般突發性的、臨時性的事務。在安排這些工作的時候，最好有個標准。員工工作有了明確的標准，才能有圓滿完成工作的基礎；另外，要清楚自己處在什麼位置，就要盡什麼責任。如果你是基層主管人員，就要做好基層主管人員的事情，帶領你的下級完成上級交待的各項工作任務；如果你是中層幹部，就要管理好員工，向老闆負責；如果你是老闆，就要向員工負責，為公司指定發展方向。集體就像一條船，有船長、有大副，還有水手，水手們如果都不服從船長、大副，都按自己一相情願的想法亂劃一氣。我想，船不是沉沒、觸礁，也會迷航。因此，作為領導人員，有空多和下屬溝通溝通，要有親和力，有空多組織部門活動，大家下班後談談工作事情，了解下屬對你的看法，說些非公司里的事，以使你真正了解你的員工，與每個員工交談，不要只與談得來的或容易交談的人談。上班是上司和下屬，下班後大家是兄弟。但是要知道只有人格魅力才是征服人的！領導者未必事事都懂，卻有著自己的思想和見解，不要因為自己的心理落差而強勢要人信服，用自己的行為舉止告訴他們，你是個稱職的領導者。你的臉上寫著自信，你的下屬也會信服的。你安排的即使是吃力不討好的事情，下屬也會樂意完成的。
Ⅳ 如何使下屬在工作中「綳」著勁兒
作為上司的你，只知道埋怨下屬能力不強，根本就不配做上司。上司的責任之一，就是要領導、督促下屬發揮最佳潛能，成功地完成一個又一個的任務。所以，正確的做法是督促下屬為你效勞，逼使他盡量在工作中「綳」著勁兒，更勤奮，更主動。
例如，交付一份文件，請講清楚你的需要：「請替我打三份，要在下班前交回給我。還有，請核對清楚沒有錯字，因我要立刻寄出去。」
如果下屬沒有做好，你就要「綳」著臉，嚴肅一點告訴他：「這個錯誤不能再犯。」
一個任務接一個任務交付下去，不要一次又一次地吩咐，以免他不知所以，也不要讓他有太多的空檔時間，可以這樣對他說：「今天會有四件重要任務，上午先給我准備下午開會用的文件資料，11點前交給我，然後替我草擬兩封信給發達公司。吃過午飯後，我再告訴你其他的任務。」這就是說，你早已為他安排好整天的工作，不讓對方一刻清閑。
也許，有一件事曾困擾過許多管理者，那就是下屬們竟然都是「按章工作」的信徒，不發揮自己的能力，不多干一分鍾。這問題教你頭痛不已，眼見工作堆積，你自然無名火起。可是，與此同時，你又僅憑自己勞心勞力於事無補。
你要抽多一點時間與下屬相處，讓他們知曉你負責的任務有多少和其重要住，並告訴他們：「老闆和我都重視員工的投人程度，而且獎罰分明。」這不難刺激他們主動自覺超時工作。
不過治本之法乃是解決人手不足的問題，若情況只屬暫時，不妨多請一些兼職人員，以解一時之困，也給下屬一種「公平」之感。
不知所措是最常見，也是最要不得的，請立刻將你所負的任務列成一張清單，然後將它們逐一分配給下屬去進行。同時，請計算一下，這些新加諸下屬身上的任務，要多花他們多少時間?你必須確保部門的工作不會中斷或受到妨礙，而不會出現有人承受過大的工作量，此輕彼重，即表示你安排不恰當。
還有，重新分配工作時，最好令每一位下屬都能接受新穎或更具挑戰性的任務和職責。雖然你獲器重，也最好讓他們也感覺到有用武之地。在與老闆第一次會面之前，請先做好你的計劃書——如何調動人手、分配工作、發展業績等等，待聽取了老闆的意向後，你才可以虛心地表示己見。
下屬呈上一個難題來，老好人的你，是否告訴對方：「放下，讓我看看怎樣解決吧!由我想想看!」但這樣做，一則不能給下屬考驗，二則令你剩下更少的時間和精力去處理行政方面的任務。主管的任務是分配工作和指導下屬去有效工作，但並非要事事親力親為，所以將難題交回下屬吧。你可以這樣說：「好了，讓我們現在一起來看看問題在哪裡，一人計短，二人計長。不過，我還是希望最後由你去解決它。」
如果問題確是棘手，就吩咐下屬：「噢，我們已研究過所有問題，卻似乎仍找不出答案，但應該頗接近了，你可以在一個星期後讓我知道答案嗎?」
這樣一來，就強調了你已伸出援手，但責任仍是對方的，對方豈敢不「綳」足了勁兒千方百計地去完成!
Ⅵ 精明上司,如何制服棘手下屬
棘手下屬類型一:高傲型◎特徵自認為能力超凡,不服上司管理。 ◎個案姚影站在林曉面前時,是用眼角上下打量林曉的。林曉明白姚影的傲氣,況且自己還比姚影小兩歲,她「不服氣」是理所當然的。 其實,林曉完全可以以部門主管的身份批評姚影的工作態度,但林曉希望以自己的能力和真誠感化姚影,但最終林曉發現,她留有餘地的做法不僅沒有贏得姚影的認可,反而讓姚影對自己的態度變得更加不屑。 ◎建議正確的做法應該是當即與姚影進行一次嚴肅的私下談話,有理有據地指出她的工作偏差。並且要明確地告訴她:自己會對她的承諾進行考察監督,並會將懲罰付諸行動。 ◎技巧1.談話時務必要以冷靜的態度提出具體又確鑿的依據,讓對方心服口服。 2.絕對不要在談話中摻雜個人的感情因素。否則,像姚影這種目中無人的人,很容易產生激烈的反彈與不滿。 棘手下屬類型二:是非型◎特徵以搬弄是非、挑撥離間為己任。 ◎個案陳蕾沒想到,這幾個月公司人心渙散、怨聲載道,全都歸咎於財務主管常藝。因為公司接連接了5個大項目來做,員工們非常辛苦,陳蕾一直都想給做出成績和身兼多職的員工增加工資,但一直因為會議、檢查、出差不斷,這個事就被擱置起來。 ◎建議對這種討厭的「大嘴巴」,作為總經理的陳蕾絕不應該聽之任之,而應該毫不猶豫地給以譴責,並要長時間地關注其言行,如若再犯,一定要按照公司的獎懲制度處理,絕不手軟。 ◎技巧1.給她增加一些工作量,以減少她閑聊的時間。 2.重新給她找個正直能乾的搭檔,既給她樹立了榜樣,又改變了她的聽眾群。 棘手下屬類型三:渙散型◎特徵事不關己,高高掛起,缺乏團隊精神。 ◎個案最近讓廣告公司設計部總監艾萌老頭痛的,是下屬蔡思傑。作為設計部的骨幹,蔡思傑對工作卻越來越缺乏主動性,還經常在辦公室說些葷段子,把辦公室弄得像個開心茶房。而且艾萌交給他的工作,總會留個小尾巴,出現了問題就推到別人身上。為了打擊蔡思傑的囂張,艾萌曾經再招了一位設計師,並指定讓蔡思傑來培訓,以暗示他位置的岌岌可危。但蔡思傑的能力確實優秀,不是一般的設計師能比的,最後,艾萌還是不得不留下他。 ◎建議面對這種下屬,上司也就不要只管自己的分內事了,充電學習蔡思傑負責的工作部分,並確保熟悉中間的一切要領。那麼下次,他再留尾巴還想推脫責任的時候,你就可以有理有節地細訴他所有失誤,讓他啞口無言,順理成章地要求他承擔因為自己的失誤而造成的所有後果。 ◎技巧無論多有能力的員工,如果一再警告均視為耳旁風的話,就一定要解僱他。不過,一定要給他一個合理的交待和理由,以免給其他同事留下公司無故解僱員工的印象,或對下屬造成不安全和不穩定感。 精明地對待下屬 不止一位當主管的朋友有這樣的抱怨:對職場挑戰和工作壓力我一點也不怕,擔心的倒是平時笑臉相對的下屬,是否能和自己一起把事情做得有聲有色。 是的,上司和下屬不和是職場老問題。當下屬的表現影響了部門整體業績和員工士氣時,許多主管往往會感到力不從心。 在國外流行「人性化管理」的今天,成功的職場管理者往往更願意以一種寬容的態度來感化他們的下屬。 可是,這種方法並不適用於每一種類型的下屬。針對前面提到的幾類人,這樣的管理往往會讓他們誤以為你不在意他們,或者怕了他們。所以反而令他們忽視了你的要求,無視你的存在,從而使你所制定的工作計劃停滯或擱淺。 所以,在對待人的問題上,各位上司一定要把工作上的精明和能力拿出來,讓這些棘手下屬心服口服的同時,也不失主管的身份和魅力。
Ⅶ 如何對待不聽話的下屬
我喜歡不聽話下屬，因為，它們思維敏捷，敢想敢做，敢於挑戰自我，它們是企業改造創新的領頭羊。人才管用但不好用，人才有自己的想法與抱負，會為企業推陳出新的人。奴才好用但不管用，奴才沒有自己的想法，對上級命令言聽計從的人。
你面對不聽話的下屬？你一定是他的領導者，也是他的管理者。你在注重效果和注重效率之間，可能從在這矛盾。下屬不服從你的安排和意見，肯定有一定的想法和道理。下屬不敢得罪你領導。
做為管理者，府下身子深入一線，發揚民主、協調溝通，善待下屬，關心下屬。藉助不聽話下屬的大腦，來完成自己的計劃目標。不要管派十足，知聽匯報，時間久了你就喪失了解決現場實際問題的能力，影響自己的地位。這就產生去不聽話下屬。
Ⅷ 如何處理下屬之間的沖突
沖突，顧名思義就是雙方之間在工作當中產生矛盾，發生正面的碰撞．至少在兩人或兩人以上之間產生．主管要面對若干下屬，遇到下屬之間的正面沖突是很頭痛的事情，如何處理，為下屬工作上的溝通掃清障礙，使團隊融洽發展？案例：計劃員Ａ女士是一家中型電器公司的主生產計劃員，負責生產計劃的制定及跟進工作，由於采購訂購的一款物料未按期交貨，影響了生產進度，使生產計劃未能如期達成．心直口快的Ａ女士與采購員Ｂ女士在辦公大室內發生了激烈的正面碰撞。作為同一部門人員，在一起辦公，工作上走得這么近的，每天還要打交道，這以後工作怎麼開展？初步診斷：工作需要不同人員之間的相互配合，有接觸就很容易發生矛盾沖突。發生沖突的原因很多，可能是發生了公務上的利益沖突，可能是處理問題的方式上欠妥當，也可能是信息未及時傳遞造成了影響，甚至僅僅是沒有處理好個人情緒而帶到工作中來。因此，同事之間因為工作關系發生沖突是很難避免的。在上述案例中我們可以分析出三個基本點：第一，發生沖突的Ａ女士和Ｂ女士都是心直口快的性格。我們說這種性格容易引發爭端，但是同時也容易解決矛盾。第二，兩位都是對事不對人。就事論事，也是我們處理問題的契機。第三，兩人發生沖突的地點是在辦公室內，也就是說當著很多同事的面。這樣問題的影響就大了。這樣的沖突，似乎很棘手，但是作為主管不能不問不管，必須得想辦法去化解．需要面對面的溝通。沖突一旦發生了，沉默是不對的，當事情沒發生更不可以。正確的態度是坦誠地認真地溝通，主管要召集雙方交談。而且，不能拖，事後溝通越早越好，時間拖得越長，雙方心理上的芥蒂越深，化解起來就越麻煩。況且，在辦公場合發生爭執，對其他同事和同事間的正常關系都會造成不良影響。盡快化解矛盾甚至敵對情況，也是要預防其他同事發生類似的沖突的。這種姿態是非常重要的。否則每天在爭爭吵吵的日子中過，別的同事還會產生各種議論和對當職主管的看法，傳到你的上司那裡就更不好了。在溝通的時間和場合上，首先要將現時的問題解決之後再召集雙方交談．需要注意：不必是很正式的。可以在會議室進行，在輕松平靜的情緒下雙方之間交換一下看法。在交談時不一定要分出對錯，關鍵是把事情說開，不要因此種下心結。在溝通的內容上，針對具體事情做討論，公正處理，做到＂對事不對人＂。找出大家出現分歧的爭執是由於什麼原因產生，如何解決後續的問題，如何預防同樣的問題再發生，找出解決對策．這些都是解決沖突需要做的工作．同時教育下屬：總的出發點是要維護公司利益。在這個共同的前提下，發生異常問題時，以解決問題為主要目標，不能憑爭呀吵的來做工作，爭吵是不能解決問題的。沖突化解之後，還應該考慮一下在今後的工作中怎樣避免發生類似的問題。到底是規章制度有問題？還是做工作沒有按程序進行？還是下屬受到情緒干擾？