白襯衫女裝供應商

A. 什麼是PPG(上海)服飾公司

PPG是Perfect Procts Group的縮寫，美國PPG是指注冊在美國特拉華州的PPG DIRECT MERCHANT INC. ，PPG上海是指批批吉服飾（上海）有限公司(PPG Direct Merchant (SH) Ltd.)。而PPG工業公司是一家位於美國匹茲堡市的化工企業, 其主要生產化工產品，所以與我們並非是同一家公司。批批吉服飾（上海）有限公司是由PPG的全球母公司 PPG DIRECT MERCHANT CORP.在上海直接投資的一家外商獨資企業，也就是全資的子公司。
PPG是全球領先的消費品直銷商。 PPG公司作為全球性的消費品直銷公司，有其獨特的經營、管理方式。這些消費品包含服裝，家居用品以及首飾和箱包產品。 PPG中國運營的總部位於上海，並且在上海設立了365天24小時服務的全球客戶服務中心。

PPG 通過互聯網，產品目錄以及電話客戶服務中心向全球消費者出售高品質服裝，家居產品的企業。公司通過其設在中國上海的全球配送中心，來快速服務全球的消費者客戶。
PPG運用創新化商業模型，結合了資本、管理、技術與國際、國內優質合作夥伴等優勢，致力於成為中國以及全球領先的服裝品牌廠商。PPG成立於2005年10月。目前以男式系列服裝為核心產品，通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以現代化網路平台和呼叫中心為服務核心，以先進的直效營銷理念，配合卓越的供應鏈管理的方式及高效完善的配送系統，為消費者提供高品質的服裝產品與服務保障。
PPG的呼叫中心
公司成立至今，藉助中國高速發展的互聯網技術應用與直銷模式的高效傳遞，在不到2年的時間內，在國內市場取得迅速的擴展。其獨特的經營與銷售理念及市場的高速發展所帶來的令人驚喜的銷售業績與財務表現先後贏得了TDF、JAFCO ASIA與KPCB國際性風險投資公司的關注和青睞，並獲得他們的聯合大量注資。
PPG服裝公司外景
PPG的商業模式
PPG的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。
營銷模式
PPG廣告詞
PPG的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創新。
PPG將現代化網路電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以區別與傳統的渠道分銷模式，採用更優化的直效營銷方式，輔助以卓越的供應鏈管理的體系，在統一的品牌戰略管理理念下，呈現一種全新的高效商業管理模式。
供應鏈管理體系
一、供應商控制體系
PPG汲取現代商業模式中的核心理念，通過系統且嚴密的篩選過程，僅挑選最好的生產供應商進行合作。
PPG通過嚴密的供應商管理體系，及嚴格的質量控制體系，從面料選材時即開始嚴格的篩選，同時實時監控供應商生產流程，並以接近苛刻的質量檢測標准，力圖保障PPG的產品品質的最優化。
二、質量控制體系
PPG廣泛研究了國際化成功的生產控制經驗，並應用現代化手段提升質量管理效率，創造和實施著一套嚴密和嚴格的質量控制體系。
三、產品創意體系
PPG的產品設計理念源自國外經典的服裝風格，在攝取國際流行經典元素、借鑒國際潮流趨勢的同時，結合國內各方面專家的建議，採用最貼合亞洲人體型的成衣尺寸，力圖提供色彩多樣的、經典與時尚平衡之作。
四、物流管理體系
PPG在物流管理方面遵循國際化先進的管理模式，在國內與知名的物流公司，如「聯邦快遞」、「宅急送」等緊密合作，以保障客戶在確認定單後第一時間收到貨物的承諾。同時與全球富有盛名的「聯邦快遞」有著全球合作協議，實施全球化配送。
五、誠信服務體系
「一個不滿意的消費者可能只是PPG消費者的萬分之一，但不滿意的消費體驗對於這個消費者來說，卻是100%的！」PPG秉承這樣一個「消費者利益至上」的理念，除了專注於嚴格的生產和銷售服務體系及提供高性價比的產品外，更高度重視每個消費者的消費體驗。
PPG目前已經擁有大規模的呼叫中心，每天8:00~23:00為消費者提供全面而完善的服務。
PPG是國內消費品領域首家推出「90天退換貨」售後服務承諾的企業，通過對退換貨原因的分析積累，為不斷提高產品質量及服務管理提供了有效的信息反饋，為消費者提供誠信的、可靠的消費保障。
PPG的企業願景
「穿的更好，花的更少」，這是PPG的使命，也是為廣大客戶創造的全新消費理念。
PPG以消費者為核心，以優秀的產品和服務品質為核心競爭力，並以將國際經典時尚的服裝元素帶給中國用戶為己任，希望通過營銷與管理模式的優化創新，不斷推出新系列產品，提高服務水準，致力於成為中國及全球領先的服裝品牌與消費品製造商。
在健康、穩定的成長過程中，PPG將更著力於品牌形象的塑造，建設優秀的企業文化，引領世界一流的新企業模型。
服裝業「戴爾」
據PPG首席營銷官趙奕松介紹，PPG的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以區別於傳統的渠道分銷模式，採用更優化的直銷方式。「不難看出，PPG的直銷模式與戴爾的商業模式有異曲同工之處。」PPG首席運營官黎勇勁也同樣坦承。
眾所周知，戴爾的直銷理念非常簡單：即按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨。PPG、戴維尼和九鑽網為代表的新一代輕型組織則做到了 「Just in time」(即時生產)，它們通過IT技術及互聯網串起了上下游的鏈條，利用信息流指揮自己的合作夥伴，將庫存分散在了合作夥伴中，把自己的庫存量降到了最低。這種模式最直接的結果就是降低了產品成本並減小了庫存壓力，在給企業自身減輕了負擔、形成了優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。
事實上，PPG的商業模式也很簡單，就是將PPG品牌男裝交給位於長三角地區的7家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然後通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統的零售渠道，將產品直接交到消費者手裡。
「僅僅是通過呼叫中心和互聯網，PPG每天就能賣掉1萬件左右男式襯衫，」這銷售量足以讓趙奕松自豪，「國內市場佔有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字也不過是1.3萬件。」同比中國襯衫領頭企業雅戈爾目前擁有零售網點1500多個，其在渠道上的投入是3500萬元，PPG復制戴爾模式大大節約了成本。
PPG的快速崛起引起了服裝行業的轟動，在未來會不會同樣被競爭對手如法炮製？「競爭者是無法簡單復制PPG模式的，因為PPG並不是一個簡單的純電子商務網站，PPG是一個服裝品牌，是一個直銷方式的服裝品牌。」法國五聯合時尚品牌規劃機構高級品牌運營咨詢顧問鄭磊分析道。鄭磊表示： 「PPG可以說是站在巨人的肩膀上成長的，這種成長的速度會很快，並且在國內行業領域具有代表性和唯一性，這種模式的前景很可觀。直銷公司的模式表面上看很簡單，跟風的企業想拷貝起來也不是那麼容易，需要企業做出自己的特色。」
業內人士對PPG模式的隱憂
那麼，傳統經營的企業要奮斗十幾年才能取得的成績，為何被一個成立不到兩年、員工人數不到500的企業輕易取得，這種快速的成功根基是否牢靠，也有業內人士表示了擔憂。
目前PPG在業績上的成功更多的是來自大規模的廣告傳播效應，這種單一的傳播方式不免讓人產生擔憂。根據FTD Friends提供的媒體檢測數字顯示，PPG在5月份的媒體(電視、雜志和網路)投放費用為800萬-900萬，而之前則低於300萬/月。這似乎預示著，PPG在媒體上的廣告投入持續增加，PPG甚至自己宣稱「公司廣告投放額占營業額的50%」。
在2006年5月獲得風險投資TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的首輪注資後，PPG隨即在媒體上進行了大規模的廣告投放。而2007年得到美國KPCB風險投資公司等高達數千萬美元的第二輪投資後，PPG又進一步加強了廣告投放的力度。

一位服裝業內人士給記者算了一筆賬：PPG襯衫價格大概在99元-120元之間，假定襯衫的價格為100元，而一件普通襯衫的成本在20元左右，照此計算，一件襯衫的廣告費用就50元了，那麼不難看出，在沒有扣除其他開支的情況下，一件襯衫的利潤已經所剩無幾。
盡管如此，號稱是「伺服器」服裝公司模式的PPG，在沒有工廠，沒有門店，PPG超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊。黎勇勁表示，PPG從2005年10月成立至今才兩年的時間，成長得比較快，今年營業額7月份已同比去年增長50倍。
「PPG必須合理安排在大眾傳媒上的廣告投放比例，減少傳媒成本在銷售額中所佔比重。」上海超限戰營銷策劃機構總經理沈志勇建議說，「直銷模式帶來推廣成本上的壓力，但是在媒體上投放廣告並非營銷唯一的途徑，現實中有多種途徑可以選擇，比如建立品牌研發中心、成立會員店發展固定的會員。」
對於PPG這樣的「輕公司」而言，最大的挑戰就在於怎樣讓消費者建立起對其品牌的信任度。這才是趙奕松要擔心的地方。
PPG的突出表現
員工不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員。沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，但是僅僅憑呼叫中心和互聯網，每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，在短短的1年多的時間里迅速躋身國內襯衫市場前三甲，2007年的銷售額有望達到10億元。正因其對傳統行業的大膽顛覆， 2007年4月23日，PPG獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC的第二輪投資，投資金額近5000萬美元，PPG正在向「全球領先的消費品直銷商」努力。
PPG的核心邏輯
PPG把傳統服裝企業一切能省的環節都省掉，通過低廉的製造成本，快速反應的閉環供應鏈，外包的生產、物流、質檢，讓PPG能夠身姿輕盈地應對市場變化，獲得高額的利潤。對於PPG而言，通過互聯網和呼叫中心這樣簡單直接的訂單式購買，可以極大的降低生產、銷售與管理成本，而通過削減渠道中間的利益遞加環節，才可能實現對於傳統服裝企業經營模式的突破取得快速成功。
PPG的模式路徑
案例調研:
商業模式的產生，往往是為求解一系列現實問題。當PPG殺入男式襯衫領域，發現競技台上已經站滿了重量級選手，雅戈爾、杉杉、洛茲……都是在這個行業歷練已久的龐然大物。它們都擁有了眾多原材料生產基地、印染、棉紡、成衣製造、物流中心和銷售實體店，控制產業鏈是其獲得競爭優勢的關鍵，不斷地投入以及不斷地增加對於各個環節的掌控才能夠成就規模化的優勢。因此，傳統的服裝企業都紛紛在做「加法」，例如雅戈爾幾乎在不停地「增重」資產，從上游的印染廠、棉紡廠，到製造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，並且將觸角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產原料，獲取供應鏈速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應鏈。PPG不可能在短時間變得和它們一樣大。
另外，對於後進者PPG還有這樣的機遇：300元一件的男士襯衫，原料和加工的成本只有30元。實際上廠家得到的利潤也不過幾十元——其他的利潤哪裡去了？如果能找回這些失去的利潤，回饋給消費者，那麼PPG就能在競爭中取得優勢。
所以，PPG的商業模式構建，應該解決兩個問題：一個是在不可能變得和重量級選手一樣重的情況下，如何以輕量級去挑戰重量級；另一個是找回那些失去的利潤——實際上男士襯衫的利潤很多被庫存和銷售成本吃掉了，如果在這上邊有所作為，就能創造比同行更高的利潤率。
構建服裝業的直銷模式
對於服裝生產企業來說，渠道非常重要，如果沒有大量的實體的銷售終端作為支持，服裝要想實現規模化的突破是不可能的。因此國內服裝業基本上採取的渠道模式都是代理制、直營以及特許加盟，而無論哪一種渠道模式，服裝企業都需要投入巨大的渠道建設成本。盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源，因此傳統的渠道模式對經營者的資金、經營管理能力和速度都提出了很大挑戰。
顯然，對於PPG這樣一個剛創立不久的企業來說，這樣的銷售渠道構建需要很長時間的過程，而PPG對於這樣的渠道模式也顯得不以為然。而不看好這樣的渠道模式的原因關鍵還是在於成本。PPG認為，傳統渠道需要在每個門店准備庫存，環節太多以致於成本居高不下，而一件衣服從工廠生產出來後，經過渠道層層流轉到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。
為此，PPG選擇了一個最接近消費者的渠道模式。在PPG，第一「銷售場所」是產品目錄和網站。為了吸引消費者，PPG的產品目錄和網站都以國際潮流為主，消費者可以根據產品目錄和網站上提供的信息，選擇自己喜歡的襯衫的款式風格和顏色等，如果消費者對於產品有需求，可以直接通過網路進行訂購；同時，PPG還建設了另一個最重要的渠道——呼叫中心。通過呼叫中心，消費者可以通過電話直接訂購。而且，通過電話的交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業等信息，這些信息還可以為市場部門進行分析預測，進而為上游的生產采購提供重要的後台支持。據悉，在PPG的500 名員工中，呼叫中心就有206名。由於PPG近期持續強勁的廣告投放，銷量不斷擴大，206個人已經難以滿足業務需求，預計近期將擴容到300席。
目前在PPG的收入中，目錄銷售占總收入的70%，北京和上海消費者從網路和呼叫中心購物的比例已經達到各50%。為了進一步的拓展市場規模， PPG最近推出的網上加盟計劃就很可能進一步提升來自網路的購買量。加盟PPG的網站只需放上PPG的廣告Banner，而PPG會為加盟商提供專屬的賬號和密碼，供他們隨時查詢為PPG帶來的流量。每個從加盟網站上連接到PPG的消費者，只要定購了產品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。PPG對這種網上加盟店方式的前景也相當看好。
僅僅憑借呼叫中心和互聯網，PPG每天就能賣掉1萬件左右的男式襯衫，而國內市場佔有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字是1.3 萬件。但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個，每年在渠道上的投入上千萬，PPG顯然沒有像雅戈爾這樣的壓力。傳統服裝生產企業的渠道需要在每個門店准備庫存，導致一件衣服從工廠生產出來後，經過渠道層層流轉到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實體渠道投資，襯衫的售價得以降低，從而對於消費者來說具有較大的吸引力。
和那些傳統服裝企業的渠道相比，PPG的直銷渠道可以省去大量的庫存成本，如果開設實體門店銷售服裝，每個零售端點都必須鋪貨以及備有適量庫存。因此，一個擁有龐大的零售網點的傳統服裝企業，門店庫存的總量是驚人的。PPG採用以互聯網和呼叫中心直銷的模式，不需要進行實體門店的鋪貨，也省掉了經銷商和終端渠道管理的繁雜環節，一方面減少了PPG的庫存風險，另外一方面由於消費者從訂購到交貨期存在一定的時間間隔，PPG無需像傳統服裝企業一樣生產出大量異型尺寸的服裝，而可以根據消費者的訂購需求集中進行批量處理，這樣PPG可以騰出更多精力用於產品研發、服務體系建設和市場推廣等工作。
雖然在今天，PPG的營銷模式在國內服裝業是一種冒險的行為，但是這並不能阻擋PPG將這個模式繼續下去的決心。PPG沒有傳統服裝企業那麼多的顧慮，可以放開手腳把自己做成「輕公司」。
商業模式的創新和傳統商業模式的轉型有著很大區別。通常來說，一個新的商業模式的成功率遠遠大於傳統的商業模式的轉型，原因在於傳統企業嘗試新的商業模式，往往會受到很多現有資源的制約。比如國內襯衫市場佔有率第一的雅戈爾也在嘗試電子商務，但是收效並不明顯，原因在於雅戈爾已經能從完善的渠道網路獲得穩定的收入，如果大規模推行電子商務，勢必會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得復雜。作為以一種新的模式切入的PPG來說，輕裝上陣以及專注於直銷模式使其可以迅速的和其他傳統企業區別開來，同時構建出自己獨特的競爭優勢。
以輕量級挑戰重量級
PPG在做「減法」。除掉產品設計、倉儲和市場推廣由PPG負責之外，一切可以外包的環節PPG都選擇了外包。
PPG選擇了7家成衣加工商來加工生產，每個成衣供應商都為PPG開設了專屬工廠，從生產計劃、流程、調度等工作，都由PPG進行決策。同時在質量把控方面，PPG公司提出質量標准，將質量監督外包給了第三方的質量監控公司SGS-CSTC(通標標准技術服務有限公司)，PPG自己的質檢人員也會在襯衫生產的前期、中期、後期去查看生產線和流程，但是更多的質量監控細節仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG項目團隊，向每個工廠都派駐質檢小組，從流程、生產線、訂單完成情況等各個方面，SGS每天都會監督檢查。PPG還將物流也外包了出去。
通過建立IT信息系統，PPG對於每個環節都實現了有效的控制，創建了一條快速反應的供應鏈。PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源，將倉儲系統、物流、采購和生產都用IT系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產。就如David所說「我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為是一家伺服器公司。」而採用這樣的模式的效果也是顯而易見的，據悉，傳統服裝企業有30天的庫存，PPG通過這樣的模式，庫存周轉天數只有7天。由於PPG對於布料顏色、質地等方面設定了范圍，而且對布料生產量的信息是實時准確的，所以可以讓布料供應商在PPG采購部門發出生產指令後，24小時之內將原料直接運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然後將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。
PPG的減法還讓整個企業的結構也非常簡單，也讓來自市場的信息得以及時的反饋。目前，PPG的員工總數不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員。與那些傳統服裝企業的大規模銷售團隊相比，PPG沒有自己的銷售團隊，而通過PPG的IT系統，PPG可以及時獲得消費者的信息。PPG 的市場部通過分析這些數據，可以有的放矢的制定廣告投放和市場推廣策略。在傳統的服裝企業，所有的信息都需要企業總部通過匯總每個零售終端收集的信息，進行全面分析，才能得知消費者的需求信息，但是PPG的直銷模式讓來自市場第一線的數據可以及時的反饋到市場部門，從而可以精確分析消費者的需求並及時反應。
商業模式的根本在於簡單，省去一切中間環節的商業模式是最能受到消費者歡迎同時也是最能夠以較低成本獲得最大商業回報的。PPG的整個模式正是簡單的最佳體現，事實上，在全球領先的服裝企業，比如NIKE等，都採取了不設工廠、自主設計和自有品牌的策略。面對中國傳統的服裝企業，PPG大膽「吃螃蟹」，對於中國的服裝企業來說具有非常重要的創新意義。而對於其他行業來說，如何構建更加輕盈、簡單、低成本卻又受到消費者歡迎的商業模式，或許是面對市場白熱化競爭的一個重要的思考角度。
分析師點評
葉匡時 台灣中山大學企管系主任兼EMBA執行長
PPG的商業模式類似個人計算機大廠戴爾，基本上是透過強大的IT系統，連接製造商與終端消費者，並省去了傳統的經銷商或代理商。一個有趣的問題是，戴爾計算機這套模式在中國卻進展的不甚順利，另外，惠普計算機以傳統的經銷模式卻於去年一舉超越戴爾而成為世界最大的個人計算機公司。戴爾的經驗對 PPG是否有所啟示？
戴爾計算機銷售對象以公司客戶為主，網路直銷模式比較不適合個人客戶，所以，戴爾現在也開始通過經銷商銷售其個人計算機。PPG的產品是男士襯衫，產品價格比起個人計算機要低得多，而且銷售對象都是個人，所以，PPG在未來的發展並不會碰到像戴爾的問題。基本上戴爾還是一個產品商，而PPG則是一個渠道商，PPG現在賣的主力產品是男襯衫，但未來還可以賣其它的產品。

PPG要問自己一個最基本的問題，那就是自己核心的競爭能力在那裡？別人爭相效尤時，是否有能力保持領先。依據西方類似企業的發展路徑來看， PPG最重要的能力是通過強大的IT系統與數據集成分析的能力，建立一個高效率的訂貨、製造、交貨的運籌系統。通過IT系統，PPG把終端客戶、製造商、運輸商、庫存都連結在一起。隨著市場日益增大，運籌相關的投資強度，包括IT以及數據收集等工作，必需大幅加強，才能保持競爭優勢。PPG的另一個挑戰是品牌定位，PPG並不需要建立某一特定男襯衫的品牌，而是要建立渠道品牌。要使消費者對PPG樹立信心，只要到PPG網站去采購男襯衫，就可以得到一定質量保證、迅速交貨的產品。所以，PPG要著力打造自己渠道品牌的形象。
關於年度最佳商業模式
2007年「商界論壇最佳商業模式中國峰會」就2007年中國最佳商業模式和年度商業模式未來之星的Top 10舉辦了隆重的頒獎儀式，PPG 批批吉服飾（上海）有限公司獲得年度最佳商業模式第三名。
據了解，本次大會給予PPG的獲獎經典評語是「伺服器」服裝公司模式。獲獎理由是專注男士襯衫，依託網站，不是互聯網企業，號稱是伺服器公司的PPG的橫空出世，沒有工廠，沒有門店，PPG超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊。PPG首席運營官黎勇勁上台領獎後表示，PPG從2005年10月成立至今才兩年的時間，成長得比較快，今年營業額7月份已同比去年增長50倍。
「2007年最佳商業模式中國峰會」是商界傳媒每年傾力打造的高端論壇之一，由國內外44位權威專家、財經記者與學者進行專業評分，激發中國企業傲視群雄的全球競爭力。
本條目僅是MBA智庫網路對PPG(上海)服飾公司的介紹。若您需要與PPG(上海)服飾公司聯系，請訪問PPG(上海)服飾公司官方網站。

B. 服裝折扣公司有哪些

我了解服裝折扣公司就多了

大多數的一二線品牌都在做折扣店貨源

名歌 依倩雪 女人屋 真姿彩 百色依秀 EMUZI 卓瑪詩 尤蕾兒 天開悟語 太平妃 桑炎 儒熙 琦麗莎 慕芭莎 迷顏 卡恩妮 錦鳳軒 黑白伊人 貴名媛 帛蘭雅 璐詩瑤 藝素國際 雲彌 胖美無限 千百惠 雁騰逸 芊欣顏 貝蓮娜 水之戀 依泰時尚

依倩雪 春夢依人依湘國際卓衣恩 婭格國際 朗姿麗 比雨竹 蘭芝麗人 瑞景馨 寶格 瑞紫軒 貴名媛 緹妃娜 依夢媗 玫瑰麗人 絲輝印月 詩菲迪 周奕凡 茜可可 柏芙瀾 卡恩妮 貝芙妮 朗姿麗 女人屋

服裝折扣賣的都是上一季的庫存尾貨和專櫃的下架的當季新款，當然也有小部分年生久的。

很多的服裝折扣店也是在這些品牌商拿的貨。

C. CCDD是什麼品牌

CC&DD是英國Virgin Islands品牌，名源於創始人CINDY、CANDICE姐妹名的縮寫。

CINDY、CANDICE姐妹熱愛時尚，同時卻感於時裝對於大眾的高高在上，所以立志將時尚大眾化，將CC&DD品牌定位為大眾買得起的時裝。CC&DD以簡約時尚風格著稱，並非簡單堆砌時尚元素，而是取其亮點融匯到作品中，時尚卻不張揚，多了一份知性與親和。

另外，CC&DD還致力推廣英倫文化，將英倫風尚世界化、大眾化。

CC&DD以20-30歲的知性白領為核心受眾，為她們提供職場、商旅、休閑、娛樂、聚會等全方位生活場景的著裝需求。

(3)白襯衫女裝供應商擴展閱讀

「平價時裝」定位CC&DD快速時尚的風格，適合時尚女性生活狀態；堅持平價定位，是大眾買得起的時裝。

強大的設計力保證CC&DD每年分18個波段推出產品；同時，公司結合中國市場的特點改進產品，保證了國際背景產品與中國市場的契合。

CC&DD中國運營公司有十餘年的服裝生產管理經驗；與其緊密協作的優秀上游供應商近30家，每年可以實現500萬件以上的供應規模。

憑借多年的產品管理經驗，CC&DD能實現精確的下單量及交單時間測算，為市場快速補貨、配貨提供有力的保障。品質管控CC&DD進入中國後，按照國標嚴把品質關，從面輔料入庫檢驗到生產過程的檢驗層層把控。

D. HM是哪個國家的品牌

HM是德國的一個暖氣片公司，1962年成立至今

E. 什麼是義大利華倫天奴公司

義大利著名品牌華倫天奴（Valentino，也譯瓦倫蒂諾）。
創始人valentino garavani 華倫天奴·格拉瓦尼1932年出生於義大利，1960年在羅馬成立了華倫天奴公司，1968年-1973年華倫天奴公司被肯通(kenton)公司接管，1973年華倫天奴重新購回了公司。華倫天奴曾獲奈門--馬科斯獎、意美基金會獎。 富麗華貴、美艷灼人是華倫天奴品牌的特色。華倫天奴喜歡用最純的顏色，其中鮮艷的紅色可以說是他的標准色。精瓦倫蒂做工十分考究，從整體到每一個小細節都做得盡善盡美。華倫天奴是豪華、奢侈的生活方式的象徵，極受追求十全十美的名流所忠愛。

在招安工程啟動的同時，對傍「華倫天奴」品牌進行訴訟，聯合當地授權經銷商或者生產商，總部給予大力支持，聯合協作共同清理門戶，爭取在最短時間內清理完畢，給予真正的華倫天奴品牌一個健康的環境。
3、 品牌認識和更新工程
在前兩個工程進行以後，第三個工程開始正式啟動，一方面通過招安解決掉一部分傍「華倫天奴」品牌；另一方面通過聯合隊伍強大的法律訴訟工程對剩餘的傍「華倫天奴」品牌進行訴訟，兩個舉措基本可達到清理整頓的目的。但是，畢竟太多的傍「華倫天奴」品牌長期以來在市場上銷售，對消費者造成了種種負面的影響，加上媒體的暴光，消費者已經不知道什麼才識真正的義大利華倫天奴。既然不知道，自然對品牌也就喪失了信任，所以對華倫天奴品牌的傳播工程要跟上，剛好藉此規模整頓之機會，真正的華倫天奴和消費者正式見面，讓消費者認清華倫天奴的真實面目，重新喚起對華倫天奴品牌的熱愛。
以上三個工程的執行，對華倫天奴品牌命運的挽回起著至關重要的作用，問題說起來比較簡單，但執行起來卻需要很長的時間和精力，但對一個曾經是百年皇室貴族品牌的華倫天奴來說，無論如何是值得去做的事情，也是品牌發展必須要做的事情。類似華倫天奴問題一樣的企業還為數不少，如何在快速發展過程中解決或者避免這些問題，可能是更多企業領導人應該冷靜思考的！希望華倫天奴品牌的發展，對其它正在快速擴大的企業來說是一個警示，畢竟，不用自己付出代價的經驗教訓反省的角度和深度是不一樣的!

F. 經典成功銷售案例分析

銷售世界上第一號的產品不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。以下是我為大家整理的關於經典成功銷售案例分析，歡迎閱讀!

經典成功銷售案例分析1:

2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在干嗎?

現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。

那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。

我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。

在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒我、讓我徹底 反思 凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年裡，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。

我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟體的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。

2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始准備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拚了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。

我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。

2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多麼深刻。

2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心裡想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。

這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。

這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。

一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。

開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。

2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。

當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。

過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京 拜訪 過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡 唱歌 。

這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場?我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦庄去，誰適應不了隨時走人。

大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。

這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。

曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。

2014年 春節 前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的准備了。

團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。

日本師傅在工藝製作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麼衣服泡在水裡會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。

這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作夥伴給我拿出各種質檢 報告 ，說製造符合國家標准、歐標、日標，但符合標准和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。

我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國製造最大的懲罰。

要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋

做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋;要麼坐在那兒長吁短嘆，要麼堅持下去變得健康無比。

而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。

雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎?凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。

凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麼時候會再製造像“凡客體”那樣的 熱點 。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。

我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。

經典成功銷售案例分析2:

二十世紀九十年代，雲系煙在中國市場上是如日中天，紅塔集團的紅塔山、阿詩瑪等品牌香煙在內地市場更是作為高端煙草代表受到消費者廣泛追捧。面對這樣一個幾乎絕對壟斷煙草品牌，當時的安徽蚌埠卷煙廠可謂高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷煙廠研發了一個無論是口感還是包裝都可以與紅塔山相媲美的新產品——黃山煙，如何打破紅塔山在當時安徽市場上高端產品封鎖成為企業考慮的關鍵。當時，蚌埠卷煙廠無論是行業知名度還是傳播資源，跟亞洲最大的煙草企業——紅塔集團都不是一個重量級別的，在激烈的競爭中突圍需要的是善於借力借勢，當時，蚌埠卷煙廠在安徽省會城市合肥搞了一個全國性不記名卷煙品牌拼吸活動，將新品黃山、紅塔山、阿詩瑪、中華等全國性著名品牌放在一起進行品牌，結果是，黃山煙排名第一、紅塔山第二，中華第三。隨後，公司迅速在市場上發布了資訊：香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二。並且連篇累牘的軟文迅速在全國主流媒體上進行傳播，紅塔山被打了一個措手不及，黃山煙，就是幾個巧妙的公關策略很好地化解了強勢品牌紅塔山在安徽、華東乃至於全國市場的競爭勢頭，利用很少資源實現全國崛起的夢想，創造了弱勢品牌巧妙挑戰強勢品牌，成功實現新產品上市的經典範例，憑借良好的開端，以“天高雲淡，一品黃山”為突破口，主打中式烤煙的品牌，“中國相，中國味”，使得黃山煙贏得了眼球的同時贏得了市場。

綜觀黃山煙的成功，關鍵在於比附定位，巧借品牌名煙，將其捆綁在一起，然後迅速傳播，奠定了市場基礎。首先，黃山煙將自己與主流的高端品牌放在一起讓消費者與專家去品吸，本身就意味著其產品定位是面向高端市場的競爭性產品，即使是產品品吸本身已經使得黃山擁有了足夠的本錢;其次，在品吸結束的第一時間，將品吸結果的省會城市合肥快速傳播。香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二的 廣告 鋪天蓋地，實現了信息第一到達，吸引了省內媒體的高度關注;第三，很顯然，黃山煙戰略企圖不僅僅是省內市場，他要將產品與品牌 蛋糕 做大。所以，黃山在全國性媒體上很巧妙傳播了這樣一個主題，主題內容已經從品吸走向了更加廣闊的視野：中國煙草：黃山第一，紅塔山第二，這時候，黃山品牌戰略企圖基本上被發揮到極致。

經典成功銷售案例分析3:

1995年，“白加黑”上市僅180天銷售額就突破1.6億元，在擁擠的感冒葯市場上分割了15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國營銷傳播史上，堪稱奇跡，這一現象被稱為“白加黑”震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。

一般而言，在同質化市場中，很難發掘出“獨特的銷售主張”(USP)。感冒葯市場同類葯品甚多，層出不窮，市場已呈高度同質化狀態，而且無論中、西成葯，都難於作出實質性的突破。康泰克、麗珠、三九等“大腕”憑借著強大的廣告攻勢，才各自佔領一塊地盤，而蓋天力這家實力並不十分雄厚的葯廠，竟在短短半年裡就後來居上，關鍵在於其嶄新的產品概念。

“白加黑”是個了不起的創意。它看似簡單，只是把感冒葯分成白片和黑片，並把感冒葯中的鎮靜劑“撲爾敏”放在黑片中，其他什麼也沒做;實則不簡單，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它與消費者的生活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。

在廣告公司的協助下，“白加黑”確定了乾脆簡練的廣告 口號 ：“治療感冒，黑白分明”，所有的廣告傳播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。”產品名稱和廣告信息都在清晰的傳達產品概念。