女裝版師績效考核

㈠ 版師一個月平均可以制幾個版，公司是做女裝的，非常感謝有經驗人士的告知！

這個製版 要看品牌 內銷還是外貿的 要求不一樣 相差還是蠻大的。要是外貌的 給定尺寸的冬裝 一天可以兩三個 但是做品牌 或者對版型要求高的 那一天一個左右吧。具體要看什麼要求！

㈡ 我是服裝廠的，請問各個崗位的職責和績效考核標准及方案

你的問題過大。只能給你一個思路。

服裝廠，一般而言，是指生產性質的服務企業。其典型的崗位如下：
經營管理層：
生產副總，它的職責是全面處理服務生產的日常管理工作，調動廠內外一切資源，完成生產目標。
市場副總：它的職責是盡可能合理的獲得有效生產訂單，完成銷售任務。

部門執行層：
生產車間主管：它的職責是根據生產目標，合理安排執行服裝生產線上的具體每日工作任務並確保完成。

生產線：
打版師傅：它的職責是按質按量完成打版環節的工作任務。
生產工：它的職責是按質按量完成具體生產環節的工作任務。
質檢：它的職責是完成服裝質量檢測工作。

如果你們自己還有設計師隊伍，那麼還有設計師崗位。
具體的考核方案，則每個企業都不一樣。請注意，部門考核方案不是根據「一般的」崗位職責得出的，而是根據你具體生產實踐中，當前階段（1年內）所面臨的重要問題、亟待改善的地方來分析後形成。

因此，你如果要制定績效考核方案，建議你不是去了解通用的考核指標，而是一頭扎進生產實踐之中，去詢問生產一線，找出需要改善的環節，找出效率不高的地方，然後設定改善的目標。有了改善目標，績效管理方案不就呼之欲出了嗎？

最後，建議你使用神量kpi績效管理平台，可以很好的執行服裝企業全員績效考核。

㈢ 服裝打版師的尺寸

打版師運用的打版尺寸
在終端市場中，服裝公司可依據人口數據、產品使用或購買特徵等，將顧客區分成不同的組群。以人口資料為例，若以年齡作為區分，女裝大致可區分成童裝（小學階段前）、少年裝（國中生階段）、少女裝（高中及大學階段）、少淑女裝（大學階段及30歲前年輕上班族婦女）、淑女裝（30~35歲成熟女性）、中年婦女裝（35歲以上的婦女服裝）及銀發族服裝（60歲以上的婦女服裝）等。每一族群因年紀的增長，身體體態也隨著不同，打版師採用的打版尺寸也需因應不同的年齡族群而有所調整。另外，每一年齡族群，對於服裝的機能性、美觀性、功能性、舒適性、流行性及織物的質量等，都有不同程度的需求。因此，打版師除了製作符合公司品牌風格的特有版型之外，也應隨時留意及調整目標市場中，所定位的消費者族群其流行喜好動向，並隨時調整其適合運用的打版尺寸。
以華人市場為例，台灣與中國內陸地區女孩子的身材比例就有所差別。例如，台灣人坐在辦公室上班者的人口比例為多，內陸女生因勞動者多或因交通不便騎腳踏車者眾多，故台灣大部分的女生臀部及大腿處，都顯的較為粗胖，不像大陸女生甚至中年婦女，其整體身材比例較為苗條。因此，打版師在打下半身長褲或裙子的版型時，也需因應各地域身材的特點，而有不同的打版尺寸標准。
另外，中國北方與南方人的身材也有所差異，版型的尺碼也隨之有差異，南北版型放碼時也有差異才能發揮版型來修飾整體的線條的功能，讓服裝在穿著時有加分作用。
服裝版型已經越來越被重視，打版師應該更積極主動充實自已，了解市場的動向及學習服裝相關專業知識，以便因應迅速變遷的服裝市場。

㈣ 急求服裝行業版師的績效考核方案

我覺得版師關鍵不是設計的數量，應該結合該版式的採納率和銷售率來考核。一隻貓每天抓只老鼠又放了，和每天消滅一隻老鼠是兩回事。

㈤ 服裝打版師的工作內容和職責

現在,服裝企業里專門聘有作服裝結構設計的"打板師",他們在領會了款式設計師的理念後,通過不同的方法把款式圖變成"板型",以提供裁剪布料時運用.

此外,現代打板師不僅要能很快的理解款式設計師的設計概念,還應掌握各種面料的性能和造型感覺,以便根據不同的面料確定板型的尺寸;同時,板型師還應當十分了解服裝的縫制工藝常識,以便確定衣片縫份的寬度,並能詳細地填寫縫制工藝規格單和縫制說明書.在服裝行業激烈競爭的今天,作為一個服裝打板師,如果不具備上述本領,就很可能被無情的淘汰出局

㈥ 哪位大俠有裝修公司的績效考核制度

企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班
主辦：第一人才培訓網：
時間地點：2011年10月21-23日北京
時間地點：2011年10月28-30日廣州
費用：4200元/人(包含：課程、講義、午餐、茶點等費用)
學員對象：企、事業單位董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效、薪酬等。
認證費用：中級600元/人；高級800元/人(參加認證考試的學員須交納此費，不參加無須交納)
備註：
1．凡參加認證的學員，在培訓結束參加考試合格者由<<國際職業認證標准聯合會>>頒發<<人力資源管理師>>國際國內中英文版雙職業資格證書，（國際國內認證／全球通行／僱主認可／官方網上查詢；
2．凡參加認證的學員須提交本人身份證號碼及大一寸數碼照片；
3．課程結束後15個工作日內將證書快遞寄給學員；
4．此證可申請中國國家人才網入庫備案。

課程背景：
現代企業管理，更注重「以人為本」的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激發人才潛能，來創建優秀團隊，並推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。我們針對中國企業在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業目前正處於改革與創新時期，特舉辦「企業績效考核與薪酬管理實戰特訓班」。由著名人力資源專家著名教授蔡巍講授，旨在幫助企業家、人力資源經理開闊思路，激發靈感，培養帶領企業持續健康發展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！

課程目標：
了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，
解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；
認識績效管理的重要性、並正確理解績效管理，
學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，
重點學習KPI、並介紹平衡計分卡，
了解績效管理推進中的問題、並避免運作中的誤區。
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課程大綱：

績效考核課程大綱：
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略介面？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什麼沒有人願意做A？
為什麼推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響

二、KPI操作中的幾個基本問題
1、什麼是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什麼評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們為什麼不接受這些考核指標——可控性問題
為什麼考核這些指標後適得其反——行為問題
3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
4、職能部門的定性指標，該如何操作？

三、建立KPI體系的方式方法：
如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什麼？企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？
1、通過工作分析，明確職責，然後根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍
2、價值樹的操作模式與優點缺點
3、魚骨圖與頭腦風暴法

四、平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
2、戰略與平衡計分卡有什麼關系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

六、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什麼問題呢？為什麼需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什麼需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
3、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；

七、確定目標——KPI的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎麼辦？
3.沒有歷史數據怎麼辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期；
7、痛苦考核與快樂考核——什麼時候做到了該加分，什麼時候該扣分，KPI的計分方法；

八、績效管理的周期
年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什麼？月考考核什麼？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什麼區別呢？
1、年考考什麼？月考考什麼？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式

九、主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎麼辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十、績效面談與溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；

十一、推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業文化；

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薪酬體系設計課綱：
一、崗位分析的作用與意義
1、崗位分析的作用；
2、為什麼崗位分析總是做不好？

二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關系
2、常用的崗位分析的方法--資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責分解法；

三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計；
2、部門職責設計；
3、崗位職責設計；
4、崗位任職資格設計；
5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；

四、崗位說明書的運用
1、崗位說明書在薪酬設計中的運用；
2、崗位說明書在培訓中的運用；
3、崗位說明書在招聘中的運用；
4、崗位說明書在考核中的運用；

引子：薪酬在人力資源價值鏈的位置；
一、薪酬管理中與設計核心問題
1、不近人意的薪酬設計對企業的影響；
2、薪酬戰略的4大問題與兩對核心矛盾；
3、薪酬管理中的幾個核心問題；

二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1.內部公平性的常用工具——職位評估；
2.職位評估中常見的問題
3.職位評估案例

三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1.什麼是外部公平性；
2.解決外部公平性常用的工具；
3.如何確定薪酬水平？

四、薪酬與能力的關系
1.薪酬如何影響員工能力；
2.如何評估員工能力；
3.能力薪酬的設計；

五、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、幾種模式優缺點的對比；
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

六、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發？
2、采購經理的獎金究竟該不該發？
3、如果過濾外部因素的影響；

七、薪酬設計的公平問題
1、業務部門與業務部門的平衡；
2、業務部門與職能部門的平衡；
3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；

八、業內各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制，還是獎金制？
2、項目類型工作獎金的設計；
3、生產部門獎金的設計；
4、年薪制獎金的設計；

九、獎金的周期
1、獎金周期與考核周期；
2、年終獎還是年中獎；
3、時機選擇要考慮的要點；
4、獎金的滯後性；

十、獎金在收入中所佔有的比例；
1、100％獎金與100％固定；
2、不同類型人在收入中獎金的比例；

十一、如何解決好薪酬設計與企業發展之間的關系
1.企業不同的發展階段薪酬管理的特點
2.如何以薪酬戰略有效的激勵員工，獲得發展

十二、薪酬設計需要考慮的其他問題
1.薪酬與企業文化
2.薪酬與工作模式

十三、薪酬設計的過程與步驟
1.薪酬設計的幾種方法
2.薪酬的調整難題

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什麼樣的才叫有實力呢？