中国校服供应链大会

① 赵本山和小米手机的创始人雷军，哪个比较有钱

2018胡润百富榜第5～9名，分别是王健林家族、何享健何剑锋父子、王卫、严昊家族、李彦宏马东敏夫妇。雷军受益于小米上市，个人财富暴增62%，个人财富达到了1100亿元，与王文银家族并列第十。

② 纺织业的上下游供应链关系为何，与地域性有何关系

2008年金融危机以后，中国纺织工业快速发展的格局有了微妙的变化，在劳动力成本上升、原料波动、人民币升值等因素的影响下，行业发展趋缓，企业发展的不确定因素加强，供应链上下游的合作显得越来越紧迫和重要。从供应链的角度来思考行业、企业的发展，可以积极有效地应对在此过程中所遇到的困难。
原料的挑战
近年来，原材料是国内纺织服装业的焦点话题，其价格的跌宕起伏，直接关系着业内绝大多数中小企业的命运走向。在这个焦点话题里面，首推棉花。
棉花是近年来一直困扰行业发展的一个问题，也是整个纤维原料市场波动的重要因素。从历史来看，涤纶短纤、粘胶短纤跟棉花基本呈同样的涨跌趋势。
从2010年开始，国内棉花价格经历了“过山车”似的走势，价格大幅波动不仅造成棉纺企业产销不畅，库存增多和盈利下滑，而且负面效应延至整个产业链，严重妨碍纺织全行业的稳定运行。
虽然2011年9月开始，国家实行19800/吨的棉花收储价格，此后国内棉花价格趋于稳定。但又出现了新问题，虽然国内棉价相对稳定，然而国际棉价却大大低于国内，最高差价曾达到6000元，国内外棉价严重“倒挂”。中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲认为，国内外棉价差距在2000元左右，是中国企业可以承受的，超出这个范围势必影响产业竞争力。事实上，眼下过高的棉花原料成本大大降低了我国棉纺织产品在国际市场的竞争力，相关的大批企业关停。
面对棉花问题，就企业来说，要开发替代性原材料，研发新型纤维产品;同时，通过提高产品附加值，以消化原料成本波动带来的影响。
对行业而言，中国纺织工业联合会此前一直呼吁，国储棉放储时应采取财政补贴的方式，实行限价放储，平抑国内棉价，缩小国内外棉花价差。
长期来看，则要深化棉花流通体制改革，完善棉花宏观调控机制，逐年提高棉花进口数量，直至取消棉花进口配额和滑准税的双重管理限制，实现内外棉价的市场化对接，发挥市场机制的调节作用。
据孙瑞哲介绍，目前的国储棉收购政策有机会出现转机。近来，中纺联和国家相关部门正在探讨如何对中国最重要的棉花产地新疆实行棉花直补的问题。前不久，有关国家领导人在新疆调研，专门围绕棉花问题进行了探讨，希望新疆和中纺联就棉花问题以及产业链在新疆发展的问题形成意见。
除了棉花，近期涉及原料的热点话题要算禽流感了。此次2013年全球纺织服装供应链大会期间，组委会举办了“纺织服装供应链联盟羽绒分会研讨会”，就H7N9禽流感羽绒服产业的影响展开了一定的讨论。参会的相关企业表示，前段时间，由于受禽流感疫情的影响，羽绒原料紧缺，其原料采购价格在不足三个月内翻了一番，羽绒服装产品成本上升。
国家纺织面料馆总经理助理刘长江介绍，今年是羽绒服行业跌宕起伏，羽绒业出现羽绒原料囤货惜售、有价无市的现象，各品牌公司采取减小订单数量，多批量下单的模式，以应对危机。

③ 互联网+工业的道路到底该怎么走

互联网+工业的道路到底该怎么走？ ——独家复盘红领集团个性化定制模式


红领集团转型之路不仅走通了，还形成了独特的模式，吸引了全国各地各行各业的企业家慕名参观。本期专访红领集团副总裁李金柱先生，以服装业红领集团为典型样本进行深入探讨，复盘一个践行12年变革史的鲜活案例——互联网+工业的道路到底该怎么走。


复盘：红领是如何走上定制化道路的？
红领从2003年开始，用了十多年的时间，投入数亿资金，以3000人工厂作为试验室，对传统制造业升级进行了艰苦的探索与实践，这条路是怎么走通的？

专访记者刘成军（以下简称专访记者）：李总，您好，很高兴能接受我的访问。红领集团作为服装业个性化定制的标杆企业，声名在外，很多人现场参观过。本次跟您聊的是那些现场参观看不到的变化，复盘一下关于红领变革前后的对比变化，官方解读下红领酷特模式和价值。在正式对话之前，先请介绍下您在红领集团的职业经历和负责领域。

李金柱：红领集团副总裁，中国互联网工业联盟、青岛互联网工业联合会秘书长。在红领工作了10余年，参与、见证了红领“打造数据驱动智能工厂和C2M跨境直销模式，形成互联网+工业全程彻底解决方案”的探索、试验和落地过程；代表红领为“国际产业互联网大会、全球物流与供应链大会、国际工业4.0峰会，工信部、发改委、各级政府、各协会，清华大学、北京大学、人民大学、中欧商学院、阿里学院”等做“企业转型升级、互联网+、工业4.0、两化融合、大数据、电商、新营销方式”等方面的经验分享。

目前，主要负责互联网工业、红领酷特智能模式的培训、推广和项目落地工作。还有线下店面和大巴的众筹工作。

专访记者：红领服饰个性定制的12年的实践和进化，证明了“冰冻三尺非一日之寒”的道理。我们来回看一下当年开始尝试走新模式的情形，也就是2003年时候，当时服装业尤其是西服生产供应与需求情况，红领的状况是？

李金柱：当时的市场形势非常好，可以说，衣服做出来都抢着买。但是，由于普通的服装生产进入门槛是非常低的，2个人能做，10个人能做，100个人建工厂，1000个人，10000个人也是工厂。有的小作坊买台机器，雇个人就开干。有些服装老板赚钱后拼命扩产、上新生产线、开新工厂；其他行业的老板认为服装赚钱容易也开始大举进入。当时，红领的生意也非常好，来提货的客户在厂门口排队。

我们董事长张代理先生看到了这生机后的隐患。认为，不用多久产能就会饱和，大家就会进行恶性的价格竞争。为了找到一条与众不同的、可以支撑未来的、健康发展道理，他跑遍了全球各地最好的服装企业，甚至跨行业学习宝马公司和日本重机公司。从2003年起，便率先开始了服装定制的研究和探索。

专访记者：基于当时哪几个关键原因让红领走上这条漫漫探索之路呢？

李金柱：一是，我们的企业老板看到了繁荣与疯狂背后的危机，决定率先寻找具备绝对优势的蓝海；二是，当时在国内做品牌、做销售非常不规范，无论是做团单还是做品牌，没有关系不处理关系几乎可以说寸步难行；三是，国内的企业都在走同质化的道路，你请代言人我也请，你赞助奥运会我也赞助，你做广告我比你做的更多。恶意的模仿、不负责的投机取巧、坑蒙拐骗的对待消费者，导致竞争的无序和混乱。红领下定决心打造别人难以短时间内模仿的竞争力。

专访记者：张代理董事长酝酿启动变革的时候，在场的高管、中层管理人员的反应如何？变革前的意见统一是如何实现的？

李金柱：任何一个机会都会经过四个阶段：看不起；看不见；看不懂；来不及……
一个新生事物出现，只有5%的人知道时赶紧做，这就是机会，早就是先机；当有50%的人知道时,你做个消费者就行了；当超过50%时，你看都不用去看了。红领在2003年公司决定转型的时候，除了张董以外都是反对的。而且，在将近10年的时间里，大家都感觉他得了“神经病”。为了统一思想，张董天天开会培训，利用内刊宣传，身体力行的和我们一起加班加点工作，并把办公室搬到车间和大家一起工作。当意见实在无法统一时，就以公司法人代表的身份“强行通过”，并承诺出现任何后果自己承担。随着市场形势的变化，原有生产经营模式存在的问题逐渐暴露，以及红领模式的路径逐渐清晰，意见也就逐步统一起来。

专访记者：董事长拍板之后，在执行初期遇到哪些阻力？是如何解决的？像这种公司变革，应该是从外到内、从上到下进行组织变革和流程再造，动静很大，兴奋与挑战并存，给大家讲几个具体有感触的小例子。

李金柱：在执行初期，张董开完会离开会议室后，很多部门直接说，别听他的，我们还是按照以前的做法执行。经过一段时间运行后，张董发现并没有他当时设想的结果，大家又不承认没按要求做。经过他亲自检验后，发现大家是阳奉阴违，非常生气。接下来又开始统一思想、统一价值观。经过反复的教育、督促和坚持不懈的说服，大家坚持做下来发现他的要求还是有道理的，再执行起来就好多了。

在生产线要由传统大流水改造成柔性生产线的过程中，也遇到了重重阻力；为了确保改造的质量和效率，小的改造都是在员工工作的同时进行的。将吊挂架上的六组夹子改为四组应该说是非常简单的事情。在改造之前，班组已经开了动员会，车间广播也播了好几天，并且给每个员工发了一份改造说明，图文并茂的描述了改造后的好处和使用方法，但还是引起了一些员工的不满。其中一位员工直接找到我，质问我为什么要改？为什么每天那么烦人的、不停的改。我做了2 个小时的工作，也没有起效。她走时放下一句话，你再改，明天我就不干了。我们一定会坚持改，她真的再也没来。类似的例子，举不胜举。

专访记者：变革是一个持续的过程，具有较大变革影响力事件在阶段性的表现出来，在变革管理学上叫“里程碑事件”，请您回顾下在这长达12年的过程中，有哪些里程碑事件发生，最后才有现在的好成绩。

李金柱：在红领的变革过程中，我们真的无法总结出或记得有什么样大的里程碑事件。因为每一步的改变都是艰难的，没有经验可以借鉴，没有先例可以参考。每前进一步，还没来得及收获喜悦，就要面临另一个更为艰难的任务。没有时间也没有想到要在这条路上留下足迹或思考些什么，每时每刻想的都是如何走下去，如何完成任务。

专访记者：对传统企业的互联网化的改造，从管理角度理解，就是一场组织再造和流程再造的过程，人和组织、职责定位重新厘定的过程。家电业的海尔和美的变革也都显示了这点。这场变革最难的是什么？具体应该去自上而下，还是自下而上的路径？

李金柱：从红领的经验来讲，我们的组织变革是花熟蒂落、水到渠成的。我们认为组织再造和流程变革一定是与企业的商业模式、经营理念和管理水平相辅相成的。如果将企业的发展或创新寄托于组织和流程再造，一定会失败的。因为组织、流程与商业模式、经营理念和管理水平不匹配，不但会造成组织的混乱也会影响业务的开展和正常的运营；如果企业的商业模式、经营理念和管理水平发生了重大变化或变革，组织和流程不改变，也会严重障碍或拖累企业的业务和运营。所以说，这两方面一定是相辅相成，互相促进，协调同步的。

专访记者：关于公司组织及管理变革，一般来说，高层接触到的外部信息和经营信息最多，激发变革的决心也最大。而中层和基层员工的主要目光还是在企业内部和自己的岗位上，内心会评估这次变革对于自己的利益和部门的利益有没有冲击。他们能否真正动起来，配合和支持变革，决定了改革能走多远和改革的成败。请您介绍下中层和基层员工在变革中的表现。

李金柱：首先必须处理好变革中对员工利益的影响，特别是要让员工相信变革给企业和他本人带来的益处，如果不变将产生的重大影响和损失。其次，是真诚的沟通和讲究方法的教育、引导。水能载舟亦能覆舟，中层和基层都是超载企业这条大船的水，不要让大家站到对立面，要让绝大数的员工拥护变革，齐心协力推动变革。

专访记者：在漫长的变革过程，肯定会遇到形形色色的困难，企业家对未知的担心，很大程度上影响了变革决心。请问如何控制变革中的风险并降到最低？

李金柱：这个问题，我很难回答。成功的企业家不一定是冒险家但一定是“预言家”。企业家最重要的素质是他的视野、境界和远见；他们一定不会坚持一个连自己都不相信的未来。规避风险最有效的方法就是坚守，认准了方向，便心无旁骛，不犹豫、不彷徨、不盲从、不懈怠。

专访记者：据说现在公司上下完全处于互联网化的办公环境中，离开了互联网就无法办公。请问红领目前的组织架构是什么样的？与传统架构相比关键差异点在哪里？

李金柱：红领目前的组织是完全打破组织、部门壁垒的、扁平化的强组织、自组织。红领源点论管理模式下，打破原有部门割裂的状态，改变部门分工造成的视线“向领导看”的局限，所有节点都考虑客户需求怎样能得到最大限度的满足，考虑上游客户提出的实际需求怎样得到满足，同时考虑生产流程的承诺与契约，使输出的产品和服务即能满足需求又适于生产线生产。这种去部门化、去科层、最大限度释放每个员工的创造力的自组织模式，是对古典管理理论（韦伯的科层制组织理论、法约尔的一般管理理论、泰勒的科学管理理论等）的变革创新。

④ 企业为什么要做数字化转型，如何进行数字化转型

为什么要做数字化转型呢？有以下这么几方面的原因：
1. 中国经济的增长速度正在放缓，增速的放缓，对所有行业来说都会有一个大的调整；
2. 行业竞争不断的加剧，行业之间的差距随着智能化程度不断加大；
3. 企业商品和服务同质化越来越严重，创新的难度和技术的突破越来越难；
4. 信息透明化，用户的需求越来越苛刻，对个性化需求越来越高。企业数据化升级可以让企业精准地了解用户的需求，对用户进行定制化服务，留住用户。同时数字化可以帮助优化企业优化决策、改善资源分配。在降低成本，提高竞争力上有着显著的作用。
数字化转型是一项艰巨的挑战，但转型成功便可以给企业带来不可估量的价值。现在世界经济正处于工业经济向数字经济转型升级的大变革时期，我们国家的企业有其优势，例如庞大的人才库，完备的产业体系和完备的互联网生态体系。但是呢，也存在一些挑战，例如基础薄弱，创新力不足和组织管理太过僵化。如何扬长避短，实现企业的平稳转型升级，还需要企业之间的通力合作。
信息的数字化，一般包含三个阶段：采样、量化和编码。
采样
采样的作用，是把连续的模拟信号按照一定的频率进行采样，得到一系列有限的离散值。采样频率越高，得到的离散值越多，越逼近原来的模拟信号。
量化
量化的作用，是把采样后的样本值的范围分为有限多个段，把落入某段中的所有样本值用同一值表示，是用有限的离散数值量来代替无限的连续模拟量的一种映射操作。量化位数越高，样本值量的确定越精细。
编码
编码的作用，是把离散的数值量按照一定的规则，转换为二进制码，也就是数字信号。
数字化过程有时候也包括数据压缩。

⑤ 网上看到亚洲一号建的真的好棒，今年亚洲一号的幕后英雄王银学会不会再来全球物流与供应链大会，

一些比较先进的库确实都是商业机密，我几次想进入库内参观，约稿都没能成功。在去年的GLSC 全球物流与供应链大会和今年的物流技术装备峰会上我也看到了王银学，讲了很多我们不知道的京东内部信息，昨天看官方公布的日程上没有他，听说今年他还是要参加的，期待中...

⑥ 国家发改委：全年汽车销量有望接近去年水平

易车讯 日前，我们从相关渠道获悉，国家发改委产业发展司机械装备处处长吴卫在2020中国汽车供应链大会发言中指出，今年的疫情增加了汽车行业的不确定性和不稳定性，中国汽车企业迎难而上，抗击疫情的同时，保证了产业链的稳定进行，还实现了产销量连续6个月同比增长的回升趋势。“如果这样的势头能保持在四季度，今年的产销整体会接近去年的数据。”

今年虽然受到疫情影响，但汽车工业增加值同比实现了4.4%的增长，吴卫认为这是在困难时期非常不容易的成绩，也为国内经济的回升提供了保证。

截至今年9月底，我国汽车保有量超过2.75亿，数值上已经基本上超过了美国，成为了汽车保有量最多的国家，而我国千人保有量有望从200多辆增加到300多辆。

“汽车电动化和智能化已经是大势所趋，也是中国汽车产业从跟随到引领的必由之路。对国内外生产、研发、服务各个企业都带来机遇和挑战，希望在未来越来越多的中国汽车企业取得好成绩。”吴卫表示。

⑦ 2015 GLSC全球物流供应链大会具体内容是什么

GLSC 2015将于2015年7月8-9日，在上海国际会议中心举行，大会的主题：重新“链”接-拥抱互联网机会。2015年，产业巨变正在发生，互联网给传统企业的冲击，绝不仅仅是渠道、营销，而是根本性和系统性的，从传播模式、产品创新、技术迭代、组织体系和商业模式创新，需要产业链整合思维和互联网思维，重塑供应链和价值链，传统企业谁都无法避免这次大转型，这是一场颠覆式的强制淘汰，也是一次传统企业转型重生的机会!
GLSC 2015将是工业 4.0 时代，传统企业拥抱互联网的一场转型实战大课；两天的时间，将邀请来自全球 20 多个国家的行业意见领袖、互联网大咖和先行者分享他们的创新实践，我们邀请欧美、日本和已经在转型路上的成功企业分享他们的思考和心得， 也带来了全球的物流与供应链技术创新和应用实践精髓。 另外， 三个分论坛，将聚焦智造供应链、互联网 + 物流领域的创新和思辨。
GLSC 2015 汇聚来自全球的创新领袖和行业精英，包括但不限于：大众、博世、安利、西门子、华为、亚马逊、京东、1 号店、小米、乐视、德国曼、雪铁龙、日本通运物流、丰田通商、顺丰、UPS、DHL、国美、华润万家、百联、上药、国药、蒙牛、亨氏、统一、adidas、森马、361、太平鸟、Infor、HP、IBM、SSISCHAEFER、 林 德、 海 斯 特、TGW、KNAPP、冈村、德马、德国物流协会、FraunhoferIML 等等。

⑧ 吴卫：产业链发展要以国内大循环为主体，不能局限小地区发展

零部件强则汽车强，把控产业形势，如何构建安全可控汽车产业链？由中国汽车工业协会和西安市人民政府联合主办的“2020中国汽车供应链大会”（原“中国汽车零部件行业年会暨高峰论坛”）21日在陕西省西安市召开。大会上，国家发改委产业发展司机械处处长吴卫 发表了演讲。

吴卫表示，汽车产业链长、带动性强，可以说产业链不光是一个长的问题，更是一个体系的问题，是一个立体化的、国际化的、内涵丰富的经济概念。

他指出，保产业链、供应链稳定也是今年中央在“六稳”的基础上提出的“六保”重要措施之一，这一项措施对汽车产业尤为重要。保产业链、供应链稳定，除了能将我国产业的发展更加平稳之外，也是深化供给侧结构性改革，构建国内大循环为主体，国际国内双循环相互促进新格局的关键措施。

他认为，汽车人应该认识到，国内大循环为主体就是以国内统一大市场的循环为主体，保产业链、供应链的稳定是在统一大市场当中符合发展规律的产业链和供应链稳定，不能把它狭隘成一个地区、一个企业这样分散化的概念，而应该是整体性以及国际性的概念。因此，在构建新的发展格局方面，要以完善全国统一市场为重要基础。

对于产业链的构建，吴卫指出，应有几点重要认识：首先要完善和畅通产业链，从这一点出发来保证产业链安全。只有守住底线，才能最大程度的得到基本保障。产业链要有足够的体量，才能够真正的循环和畅通。二是产业链要健康自主，也就是说必须掌握产业链的主动权，在这方面要有更多的能量来建设和发展产业链，要有更多的技术来增强产业链。三是产业链要持续和扩展，产业链要必须是可持续、可扩展的、能够包容协同的发展，也就是说产业链要有足够的容量和增量，才能给中国汽车产业提供的发展空间。四是产业链要协调、高效，不是说什么事情都要自己来解决，而是要能够互补和组合。

“汽车零部件行业年会改为汽车供应链大会，我想也不只是名词的调整，从某种程度上反映我们对产业发展规律的认识和产业发展的能力有了本质的提升。”吴卫说。

⑨ 2013全球物流与供应链大会的主题是什么将会探讨什么内容

GLSC2013将作为全球物流与供应链领域的顶级年度大会，主题为 “创新与变革
塑造未来竞争力”，在物流中国行成功举办三届的基础上，立足中国，连接世界，跨越全国10+多个经济城市，从物流技术，物流与供应链等产业链各领域、到物流、供应链管理等企业发展战略、再到服装、食品等各细分行业层面，发现物流与供应链的真正价值。