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该如何创新快时尚的经营模式

发布时间:2022-11-01 06:58:15

A. 企业商业模式该如何创新

一、商业模式创新的核心在于“打破陈规、推陈出新“。

二、管理创新:团结就是力量,故团队建设很重要!拥有一支强大的队伍,大家互利互惠一起向前冲,胜利就在眼前!

三、技术创新:技压群芳,比别人做得更好(人有我优)。

四、逆向思维:在别人放弃的时候,坚持就是胜利。在非常时期要敢于逆向思维。

‍五、学会主动放弃:当某种商业模式成为人人模仿的对象时,聪明的商家应该主动选择放弃。任何好的方式方法都受到时间的制约,都只能阶段性成功,而不会有永恒的成功。


六、成本控制:能否以最低的耗费创造出最大的价值。互联网是“烧钱”的行业,企业能否降低运营成本,缩短亏损到盈利的周期,将是考验企业创新力的重要方面。

七、客户挖掘:要用心地挖掘潜在的消费群体!

八、售后服务:
1.要时刻关注着客户的使用体验,全力改善产品的缺陷问题!
2.售后服务要达到满意100的水平!

九、产品定位:产品是否具有竞争力,能否帮助客户快速实现价值增值。

十、模式衍伸:模式衍伸是指已有商业模式之间相互融合、渗透,从而形成一种新的商业模式。

B. 商业模式创新是什么

什么是 商业模式 创新?商业模式的创新有哪些特点?我把整理好的商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!

什么是商业模式创新

泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

商业模式创新作为一种新的创新形态,其重要性已经不亚于技术创新等。近几年,商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化,它既可能包括多个商业模式构成要素的变化,也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说,商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

商业模式创新的特点

创新概念可追溯到熊彼特,他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态:开发出新产品、推出新的生产 方法 、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型,商业模式创新有几个明显的特点:

1、商业模式创新更注重从客户的角度,从根本上思考设计企业的行为,视角更为外向和开放,更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点,是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此,它逻辑思考的起点是客户的需求,根据客户需求考虑如何有效满足它,这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途,技术创新的视角,常是从技术特性与功能出发,看它能用来干什么,去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术,也多是和技术的经济方面因素,与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关,而不是纯粹的技术特性。

2、商业模式创新表现的更为系统和根本,它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化,需要企业组织的较大战略调整,是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新,反之,则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺,就是通常认为的技术创新。技术创新,通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代,如美国2006年服务业比重高达68.1%,对传统制造企业来说,服务也远比以前重要。因此,商业模式创新也常体现为服务创新,表现为服务内容及方式,及组织形态等多方面的创新变化。

3、从绩效表现看,商业模式创新如果提供全新的产品或服务,那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域,即便提供已有的产品或服务,也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态,能带来企业局部内部效率的提高、成本降低,而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新,虽然也表现为企业效率提高、成本降低,由于它更为系统和根本,涉及多个要素的同时变化,因此,它也更难以被竞争者模仿,常给企业带来战略性的竞争优势,而且优势常可以持续数年。

商业模式的三大经典案例

(一)百丽鞋业,中国零售市值之王

1.中国鞋业之王

百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中,前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌,即:Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个,包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品包括:Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。

百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽,男同志很快也逃不出百丽了,因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后,顾客在商场里选来选去,最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊,因为很多企业的毛利率是非常低的。

2.百丽怎样实现突破

为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场,而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场,不同品牌专柜的背后,很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲:“我不喜欢百丽,我喜欢思加图。”其实选来选去,选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人),上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘),它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。

3.百丽商业模式的核心

百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润,它靠的是商业模式,正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的,21世纪企业的竞争,不再是产品、价格与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。

Æ牢牢地控制终端

百丽的 广告 很少,不像奥康、红蜻蜓广告满天飞,但是这样的企业看似默默无闻,其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产,其实是在造坦克、大炮,而百丽公司在造核武器,造原子弹,它默默无闻,但是却牢牢地控制了终端。

很多百货商场的女鞋专柜,少则三分之一,多则三分之二,通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端,就牢牢地控制住客户,可以获得62%的毛利。

百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍,它是可以持续发展10年的一个模式,因为它牢牢地控制了终端,这个终端不仅做鞋业的人拿不到,甚至做 其它 产品的公司也很难。比如保健品利润也很高,而且信用也很好,但要想进百货商场的一楼,对不起,没机会。因为百丽不会把这位置让给你。

Æ做成内房地产企业

为什么风险投资看见连锁就很关注,风险投资就叫风投,即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后,后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会,任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后,它就有了定价权,所以它可以获得62%的毛利率,而且它可以10年甚至长期控制这个平台。

中国的房地产公司看着赚了钱,其实赚的还不算大钱,因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展,因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的,中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束,每个项目重新来过一遍,这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说,全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产,或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。

百丽就是典型的例子,它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产,这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素,而连锁业的本质就是房地产,就是内房地产,所以它已经找到了这个支撑点,而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点,这是百丽这个案例给我们的启发。

Æ通过资本运作扩大终端优势

百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端,同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势,所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后,2007年5月23号在香港上市,上市当天募集资金100亿人民币,股票的市值达到将近800亿人民币,当天国美的市值才360个亿,它因此被称之鞋业国美。

截止到2008年,百丽的销售额已经突破178个亿,它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿,也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面,依然每年保持高速发展,这就源自于它的并购战略,百丽在上市以后,3.8亿收购了斐乐,6亿收购了妙丽,16亿收购了江苏森达,15亿收购了香港上市公司美丽宝,而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权,这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长,虽然它已经是一个将近200亿的公司,这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。

4.百丽的非凡业绩

现在百丽的鞋业已经有将近7000~8000家零售的终端,它的服装已经有将近3000家的零售终端,中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场,百丽多品牌在百货商场控制了1/3~1/2的柜台,百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报,2008年营业收入与利润猛增,分别达到178.55亿元和22.79亿元,分别增长53.0%和29.9%,除代工环节外,各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明,购买女鞋的原因:44%款式,22%质量,14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方,就要有百丽!只要女人经常光顾的地方,百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业,与其说它是一个卖鞋的,不如更准确地讲,它是个零售的连锁企业。

(二)中国动向(Kappa),净利率40%的成长奇迹

中国动向这个公司的名称,可能很多人都非常陌生,但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的,比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。

1.成长奇迹

中国动向2002年进入中国市场,它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理,2008年中国动向的销售额是33亿人民币,它的规模不算特别大,李宁公司现在是67亿的销售规模,但中国动向公司的利润率极为惊人,毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同,因为百丽公司是一个纵向一体化的企业,从生产环节到零售环节它都做,所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。

2.利润来源

中国动向生产全部采用外包制,所以它的生产环节没有利润,同时它的零售环节也全部是外包的,它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%,跟抢钱没什么区别,这个公司人数很少,在收购日本公司之前,中国公司只有五六百人,每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据,都远远地超过了李宁公司。

3.“中国动向“公司的由来

中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务,但李宁公司后来把这块业务分拆出来,分拆的价格是1000万人民币,而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿, 2004年、 2005年才1000万人民币,短短的两三年就增长了3000倍。

Æ李宁公司剥离原因

李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手,这里面有多种原因,其中两个主要的原因,第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色,因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装,当时这个业务是亏损的。

第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利,这对于上市公司来讲,是个巨大的安全隐患。

Æ奶妈型业务的苦恼

过去我一直在上市公司清华紫光工作,我们把这种业务称之为奶妈型的业务,奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转,而在于控制性,控制权拱手让给了品牌拥有者,这个孩子养得不好,大家没人说话,脏活累活都你干,孩子一旦养好,这闺女养得具有沉鱼落雁之美,儿子到哈佛大学读了法学,这时亲妈就出来了,说:“孩子养得这么好,真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦,但是对不起,孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。

在生活当中,我们只会说这个人真可怜,但对于上市公司来讲,这种风险它是无法承受的,因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走,对于上市公司来讲,它的业绩就会出现大幅度的下降,这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务,对于上市公司来讲,安全隐患很大,除非只有一种方法,就是像国美那样,领养几十个孩子、上百个孩子,也不怕你把哪个孩子带走,它把奶妈变成一种专业,变成一种商业模式,否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理,所以就决定忍痛割爱,甚至当时还不觉得是个爱,因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后,中国动向公司就成立了。

4.成立后的重大转变

中国动向公司成立后做了两件事情,使得它从一个乌鸡变成了凤凰,鲤鱼跳进了龙门。

Æ开创体育用品时尚化的创新商业模式

第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌,过去只有两条产品线,一条就是传统的运动装;另外一条就是今天的Kappa产品,叫运动时尚化产品,这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。

①独特的客户定位与价值诉求

Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是:运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的,透气好就够了,没有什么款式,也不时尚,但是Kappa不一样,Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人,是那些宣称要运动但却从不运动的人,是那些想有运动的感觉,但不想出汗的人。

比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群,这些人士有应酬,工作生活不规律,都有三高,都有脂肪肝,应该多运动,但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情,有激情带领企业发展,所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉,但却不想出汗,这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求,然后去纵深发展,就取得了快速地成长,甚至远远超出了它们原来设想的增长。

为了实现这种变化,整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类 文化 ,比方他们开会,不是在办公室开,而是到三里屯酒吧开会,这样才能让他们找到时尚的感觉。

②将赊销改为代销

中国动向公司是通过经销商来进行销售的,所以当它把运动款改成时尚款以后,它的经销商都急了,都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定,过去的运动服都是赊销,先拿过货,再收钱,如果卖不掉,责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销,它给他们供货,卖不掉把货退回,风险不由经销商来承担,全部是由中国动向来承担。

经过这种重大的决定,中国动向的产品开始卖火,今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市,大家觉得很时尚,而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠,大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。

Æ融资

Kappa做的第二件事情是非常有见地的,也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元,向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权,但是Kappa不给。后来因为金融危机后,Kappa公司的母公司缺钱,要卖掉一个子公司,开价8500万美元,而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买?不买业务没得做;去买,兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元,其中的3500万美元给了意大利Kappa,用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权!

5. 商业模式的关键:控制力

中国动向融了这么多钱,自己兜里还没放热乎,98%的钱就去了别人那里,自己啥也没用上,这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明,它的股票值300亿元,在别人那里是个奶妈型业务,在它这里能值300亿,因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系,因为它这样就拥有了控制力,它的小命不再攥在别人手里了,而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展,同时它的资本市场的价值才能够打开,它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务,变成一个现在价值300亿的业务,这源自于它身份的改变,这就是控制力。

在商业模式里,控制力非常重要,有没有控制力,两者天壤之别,企业五年以后会怎么样,有控制力和没控制力是完完全全不同的,资本市场就是要考虑企业五年以后的状况,投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别,完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。

6.未来走向

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司,而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了,同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候,Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能?关键看中国动向愿意不愿意,因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元,而中国动向账上的现金就超过5亿欧元,中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌,关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM,就觉得IBM的PC不是那么好了。

Kappa能有62%的毛利率,不包括生产和经销环节的,跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的,我把它称之为叫国际品牌溢价,中国动向未来到底会怎么走,我相信它有它的规划,但是主动权、控制力,已经转移在了中国动向手里。

7.中国动向给中国企业的启示

金融危机以后,带来一个全新的趋势和全新的机会,中国企业加速国际化。金融危机一来,欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小,蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象,但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象,我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素,比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、 渠道 网络、专家资源,我们通过参股或、合资或购买的方法,未必要去蛇吞象,就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样:中国企业通过这种方式,可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例,无疑是个经典的案例。

我认为,到目前为止,制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词,它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上,其实做企业从前期的研发,零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解,真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链,中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素,缺品牌就买,缺技术就合作,缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点,这也是中国动向给我们的一个启发。

(三)vancl(凡客诚品)

1.惊人的成长速度

Vancl(凡客诚品公司)于2007年7月份成立,它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业,早年是卖男装的,今天它既卖男装还卖童装,2009年夏天强势进入女装领域,2008年一年,也就是vancl公司开业的第一年,它的销售额就达到了3亿。第二年,也就是2009年,要达到5亿~7亿。这样一家公司,它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件,每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲,这样的成长速度是非常惊人的,而在2008年它成立的第一年里面,它已经完成了三轮的融资,融资规模达到3000万美元。

2.把握精准的目标顾客群

vancl为什么能够在电子商务领域异军突起,超越了之前的PPG,原因就是它在商业模式上想得更明白,在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告,没有转化为实际的销售,而vancl公司在这方面做得更好,vancl公司对服装进行了重新定义,它找到了一个精准的目标顾客群,这个精准的目标顾客群就是懒男人。

懒男人这个词不是贬义词,它是指过去很多男同志懒得逛街,很多男同志一进百货商场就头皮发麻,恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装,针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话,衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大,很多经典款就可以满足需求,同时尺码上差别也不大,多一码小一码区别不大,不像女同志增一分则长,减一分则短。

这样的切入男性市场使它取得初步的成功,当然它也切入女性市场。2009年夏天,它强势的推动女性,网上它推出了一种革命性的产品,叫内衣外衣一体化,即穿一件衣服,内衣外衣都解决了,而且只要59块钱。在夏天的时候,女同志是愿意接受的,女同志不太讲究穿衣的长短,只有一个时间点,就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装,我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。

3.改变服装消费模式

对客户群的准确把握,还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣,往往要穿两年,甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品,这样定位以后,我们的衣服就不是一次买一件了,最好是一次买上五件,每天换一件,衬衣和体恤衫也不是两三年换一次,快则一个季度,慢则两个季度,半年应该换一次。这种快速消费品定位以后,虽然单件的衣服价格比较低,但是实现了一个非常重要的收入模式,就是重复购买。当客户重复购买之后,虽然单价很低,但总销量未必会小。

4.建立竞争门槛

凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些,都能让消费者不断实现重复购买。

Æ客户体验:货到试穿

不仅在产品上,它重新定义了客户的购买习惯,同时在客户体验上,也进行了非常重大的突破,正是因为它在客户体验上的突破,使得它的网络销售得以成功,同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务,衣服不是在网上买了就付钱,没法试穿。很多人觉得这样不踏实,我们在商场买衣服基本上都会试,但在网上买衣服却试不了,这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后,可以想像,消费者非常满意,觉得真是为他们考虑。

当然,这样会带来物流公司对它自身管理的难度,同时也会在一定程度上增加它的成本,但是这样的一个服务是非常有创造性的,也树立了竞争门槛,让后来者如果不去跟进,客户就不认可;但如果跟进,可能就会把后来者拖垮。货到试穿,可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了,同时树立了竞争门槛,同时引领了物流行业的发展方向。

Æ品质控制:线头

任何伟大而美妙的梦想,最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是,细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题,传统服装在店面销售时就处理了,而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节,这种源自陈年性格中的个人特质,如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如,他说自己不喜欢有线头的衣服,总觉得那是次品,因此会要求一批员工在发货之前仔细检查,剪掉线头,并用玻璃纸包装好。陈年说:“我就希望这个衣服,假如说有挑刺的用户,特别较真的用户,他真的拿到权威机构去检验的时候,发现原来真的是高士线,最好的线。”

vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值,所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国,最热门的公司不是谷歌,而是亚马逊,一个电子商务的B2C的公司。

以上三个案例中,百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化;中国动向专注在产品研发,开创了独创性的运动产品的时尚化,通过把生产环节和经销环节全部外包,实现了快速发展;而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式,实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例,我们可以看到,其实每一家快企业的商业模式都不一样,但是每家企业最终都获得了巨大的成功,在未来的5年、10年中,也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们:商业模式是大有可为的,我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。

以上就是我为大家提供的商业模式创新,希望能对大家有所帮助

C. 如何改善和创新创业模式

如何改善和创新创业模式?当我们了解了什么是商业模式,和了解了商业模式的式样,我们要考虑的是如何设计、改进一个商业模式,或者对商业模式进行创新。一般而言,改进是指对商业模式的九个要素的具体内容做一些增补和调整。而商业模式创新则是指对商业模式要素的完全改变,以及商业逻辑的完全改变。或者换句话说,改进指的是把“怎么赚钱”的方法做一些调整,而创新则是指改变了赚钱的方法。

我们还是要把奥斯特瓦德的商业模式模型拿出来,作为一个想要对商业模式有所了解的商业人士,闭着眼睛也必须把这个图背出来。


奥斯特瓦德商业模式模型

首先谈一下商业模式设计(改进和创新,下文就只提设计了)的流程。奥斯特瓦德博士提出了以下流程:

(1)动员和准备阶段。在此阶段,参与商业模式设计的人需要在一起了解商业模式的内涵和元素,以及元素之间的关系,并且整理出一套共同的语言来交流如何设计商业模式。这一阶段的关键是要选择合适的人进入设计团队。而风险是大家可能高估了初始创意的价值。这在创业公司中很常见。

(2)理解公司相关信息。在此阶段,团队人员要按照商业模式的要素要求,充分了解和收集相关的信息,例如客户的信息,行业的信息,市场需求和痛点等等。这一阶段的关键是要对潜在市场进行深入的调研,而不是仅仅对传统市场进行观察。风险是设计者受到初始创意高估的影响,可能歪曲了对市场的感觉,夸大或者减小了某些因素的影响。

(3)探索尝试建立商业模式。此阶段,将之前两步得到的信息组合起来,并且按一定的思路转化为可执行的商业模式策略。这个阶段的关键是要求不同类型和部门的人一起基于之前的调研,以头脑风暴的形式参与设计。主要的风险则是可能没有深入探讨,过早出现结论,忽略了一些好的想法。

(4)实施阶段。实施设计出来的商业模式。这时候的关键是团队要有好的执行力和沟通力,风险则是管理人员认为商业模式已经设计好了,出现积极性降低和麻木的现象。

(5)管理和调整阶段。通过商业模式执行实践中,对已建立的商业模式进行持续不断的监测、评估和调整。关键是要保持主动积极的态度,尽量向前看。风险是当发现商业模式可以赚钱后,误以为自己完全成功了,从而放弃思考。


商业模式设计

接下来谈一下商业模式设计的思路和方法。主要有六种方法:

D. 餐厅经营如何创新啊

一、定位不清,产品不聚

餐饮开店,产品是核心,定位是关键。所有的运营都是围绕定位、以产品为核心来运转。可现在很多人涉足餐饮之后,往往忽视这个问题,前期考察多家餐厅,发现这也好、那也好,于是就统统都拿来用。殊不知,产品太多反而会影响经营,涉足太宽,让人不知道你到底是卖什么的。另外,产品太多还会增加后厨采购运营成本。没有清晰的定位,想把产品卖给所有的人,是不现实的。

二、缺乏创新,害怕改变

所有行业都随着网络时代的来临在不断地发展和改变,每个餐饮人都应该有创新、发展地意识,太过陈旧,落后市场,最后一定会被市场淘汰。85后和90后瞬间跻身为餐饮市场消费主力军,他们所接触的东西都比较新颖,都偏时尚,而老式陈旧的经营、运转,都无法吸引新消费主力军。做餐饮,传统要传承和发扬,但陈旧和落后的思想则需要积极摒除。

三、不懂营销,只管打折

很多餐饮人不懂营销,思路老套。如今的餐饮“酒好也怕巷子深”,营销很重要。打折不到万不得已真的不能用,这样不仅让餐厅掉价,对生意的影响也是巨大的。做餐饮,越打折就越脱离不了打折,陷入打折的漩涡中,最后把自己拖垮,打折从来就不是一种吸引人气的稳定手段。做餐饮,最根本的永远是口味、品质和服务。

四、人员难招,忽视服务

餐饮行业是最典型的服务行业之一,服务向来都需要首当其冲,可现在服务员难招,即使人招来了,没有培训就直接上岗。很多餐厅错误地认为,只要饭菜好吃就行了,服务顺其自然,甚至用“半自助服务”来掩盖服务方面的缺陷。人员难招是实际情况,但不能以此为借口,忽视服务。

五、依赖外卖,治标不治本

越来越多的餐饮店纷纷考虑外卖,当然,餐饮做外卖绝对是一条不错的出路,但是,要注意的是,各大外卖平台只是增加了发展一条道路,并不能解决所有的问题,它是“锦上添花”而非“雪中送炭”。外卖和堂吃齐发展才是餐饮的理想状态。

E. 奶茶店要怎么创新经营才能快速发展

第一,更新产品口味。
做奶茶加盟店要想创新经营,需要不断更新产品口味,既能满足消费者的需求,又能让店铺销量取得更可观的成绩。而且只有不断产生新鲜的东西,店铺才能做得更大更强,发展前景才会更长。商家可以将不同的材料交叉组合,添加一些流行元素。这样做出来的新产品不仅口味独特,而且时尚,可以吸引更多的人来消费。
第二,搞一些创意活动。
如果奶茶加盟店想要创意经营,可以在营销活动上下功夫,比如当顾客消费后,可以赠送一些礼物和优惠券,这样顾客的心也会特别高兴,下次也会很高兴再来。当然,优惠券只是常规活动,商家也可以为顾客献上一首歌,以示多年来对本店的照顾,以示对顾客的感激,这样在顾客心中也会留下很深的印象。
第三,一定时间的装修整改。
奶茶加盟店建议定期整改,包括设备更换、卫生清洁、门头整修等。同时,为了配合节日气氛,也可以在店里挂一些装饰品,这样店里的气氛会变得更加热闹。当消费者看到如此热闹的场景时,他们会特别开心。比如国庆节,奶茶店可以挂一些小红旗,或者有顾客消费,也可以给他们一面小红旗。

F. 品牌发展该如何创新

越来越多的企业和其他组织开始认识到,最具有价值的财产之一是与各种产品和服务相联系的品牌。品牌管理面临的挑战是近几年的市场环境发生了很大的变化。有效的品牌管理需要目光长远的市场决策。本课题通过研究世界知名品牌的发展历程,浅谈品牌应如何保持统一和延续进行品牌创新,为品牌的持续发展和长久管理提供一条思路。
【关键词】品牌创新;品牌资产价值;品牌形象;

品牌是一个国家和地区经济实力的象征,是一个民族整体素质的体现,是一个产业进步成果的结晶,是一个企业发展的灵魂。当今时代是一个品牌竞争的时代,企业由原来的以产品经营为核心逐渐上升到以品牌经营为核心。
一、品牌创新
(一)品牌创新的含义
“品牌不是静止的,应该是动态的”(让·诺尔·卡菲勒,1995)。品牌需要发展,以适应一代又一代顾客的需求。品牌创新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化,品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展。纵观世界知名品牌,特别是一些百年品牌,如可口可乐、杜邦等,其品牌能长盛不衰的原因之一就是不断进行品牌和产品创新。品牌创新使企业在发展受阻时可以寻求更大的发展空间。品牌创新包括技术创新、产品创新、组织创新、管理创新等。
(二)品牌创新的动力
为什么要进行品牌创新?按照马斯洛的需求理论,消费者需求是会随着不断的满足而提高的,过去曾经合理的品牌特性或品牌承诺逐渐会随着不断的满足而提高的,过去曾经合理的品牌特性或品牌承诺逐渐会被消费者抛弃而成为新的发展需求中的不合理现象。以下是,品牌创新的驱动源。
科技进步是品牌创新的催化剂。科学技术进步越来越快,技术上的创新往往带来产品的创新甚至行业的革命。经济发展导致商品种类和数量迅速增长,加剧了市场竞争,意味着老产品被市场淘汰。在这种竞争环境中,企业只有不断地创新才能不断成长和壮大。因为经济在发展,社会在进步,消费者的价值取向和审美品位都在变化。一成不变只会被消费者淡忘。长久地不变化,会造成品牌老化。品牌老化对企业造成的直接损害是,品牌所有者争取不到新顾客也丢失部分老顾客,市场领地被竞争对手抢占。
品牌创新能力是怎样进行动态演示的呢?加拿大学者Gareth Morgan 在《驾驭变革的浪潮:开发动态时代的管理潜能》一书中指出,品牌创新的能力表现在两个方面:一是“看着后视镜开车”的能力,即看那些优秀组织和管理者已经做了些什么;二是对未来进行前瞻的能力,即要能够预测一些可能发生的变革的能力。
二、品牌创新的思路
品牌创新是一个企业在品牌长久发展和对品牌的长久管理的当务之急。遇到了瓶颈,品牌将如何自持?纵观世界知名品牌及行业领导品牌,以下三种思路可以帮助企业进行品牌创新。
(一)创立新品牌
根据市场的变化和企业自身技术、经济能力,对品牌从结构到性能、服务等方面进行完全的创新,采用新原理、新技术形成新的产品品牌,与现有的品牌完全不同,给消费者一种全新的感觉。Aqua Velva将Ice Sport 男士香水(剃须后使用)作为其子品牌,从而在吸引年轻的顾客的同时,又是老顾客可以购买到它的经典产品。
(二)创新品牌的用途
通过对原有品牌在设计、形象等方面的在开发,使其产生更宽更广的用途,扩大品牌的使用范围。麦当劳麦当劳在2002年因为被指责为“垃圾食品”陷入经营危机,出现了亏损,股价缩水70%,达185亿美元。2003年9月,推出“全球复兴计划”实施品牌升级,启用了“我就喜欢!”的广告口号,全新升级餐厅形象,开辟McCafe休闲区,免费续杯并推出免费wifi。在 2003年11月,麦当劳营业额增长了14.9%。到2008年7月,股价已经增长了3倍。
(三)提升品牌内涵
品牌所以区别于产品,是因为他有着深刻的内涵。通过对品牌内涵的创新,为品牌发展提供更宽之路,也是品牌创新的独特之法。二十年前,“味道好极了”,一个明确的利益点,试图消除中国消费者对咖啡的心理芥蒂。但随着咖啡品类的增长以及消费者对咖啡认知的转变,仅仅强调产品特性已经不能满足市场的消费需求。于是,雀巢咖啡转而走向培育咖啡文化,喊出“活出敢性”与年轻消费者的内心情感达成同频共振。
三、品牌创新的阶段分析
品牌是以品牌资产价值为最核心内容的。在对品牌创新进行分析时,是根据品牌资产价值流动的阶段性来剖析特征。品牌资产价值的流动分为三个阶段,三个时期品牌创新的内涵与特点各不相同。
(一)品牌资产流入期的品牌创新
注意选出市场空档,找准品牌定位,运用相应媒体进行独创性宣言,区别于竞争者,最终赢得消费者。哈根达斯之父是一个叫鲁本.马特斯的波兰人,靠销售水果冰起家,积累了自己的第一桶金。在其他冰品制造商以降低产品价格进行竞争时,例如在冰品中加入安定剂、防腐剂及增加空气含量的同时,马塔斯决心制造最好的冰淇淋,而坚持使用纯净、最天然的原料。马塔斯为他的冰淇淋取了一个丹麦名字-Haagen-Dazs,他认为这个斯堪的纳维亚的名字可以唤起人们对新鲜、天然、健康及高品质的追求。而最早的哈根达斯冰淇淋只有香草、巧克力和咖啡三种口味,草莓是第四种。现今,哈根达斯已经被视为冰淇淋品牌中的贵族。
(二)品牌资产价值稳定期的品牌创新
应对原有的品牌发展战略进行进一步的强化,以加深消费者对品牌的认知,巩固已有的市场份额,可主要通过广告等品牌传播媒介的不断创新,以保牌为目标,巩固原有市场并开拓新市场。曾荣获英女皇颁布的三个英国最佳出口奖之一的Walker’s品牌成立于1898年。受欢迎的原因是薯条比同类竞争者的薯条更新鲜。1989年,百事可乐公司收购了Walker’s,对其改进了生产技术,把产品的外包装从透明包装改为锡纸包装。这样的改变能使产品保质期更长。这一举动使Walker’s从一个区域性品牌一下子变为一个全国性品牌。Walker’s已成为了英国单售食品中最大的品牌,人均每周消费量达到四包之多。在新世纪,Walker’s仍然保持了其市场的主导地位。2000年,Walker’s继续保持它在销售方面的强劲势头,销售额高达7亿美元。
(三)品牌资产价值流出期的品牌创新
通过新产品的开发创新,开发新市场,是品牌重新进入增值状态。通过品牌形象的创新,使枯木逢春,再现品牌的优势。开发换代产品,扭转品牌危机。万宝路作为名度最高和最具魅力的国际品牌,曾是一个以女性用品为目标市场的品牌。在经济繁荣的20世纪20年代,万宝路香烟有一个玫瑰色的嘴唇图案,用来表示女士用的唇膏的红色。当时,该品牌背后的广告语是:“如少女般温柔”。当过滤嘴香烟在20世纪50年代流行起来时,公司决定给它的富于斗争性的品牌重新定位,重新设计包装,包括贴上红白色品牌图案和革新的盒子。由于在广告中加入了真正的西部牧场的牛仔,结果使一个逼真的西部形象获得了成功。从20世纪70年代中期开始,万宝路就已经成为美国排名第一的烟草品牌。那粗狂浪漫的牛仔形象也被带往世界各地,甚至当万宝路的香烟销售在电视台和电台受到谴责时,这个形象仍被成功地转移到了广告牌上和印刷广告中。 在品牌资产价值流动的不同阶段都应具有创新性,才能创造、维系品牌价值。应该根据实际情况,准确的分析自身品牌的特征,找准契机,进行创新,以达到品牌创新的真正目的。
四、案例分析
创立一个拥有高度品牌认知和积极的品牌形象的品牌,会给公司在节约成本和增加收入方面带来好处。随着时间的推进,容易造成品牌老化。改变品牌认知可能是创造品牌资产来源的最简单的方法。品牌年轻化应是一次唤回青春激情、保持品牌魅力的美容,而不是毁容,不能变丑,更不能变得让人认不出来。
奥德利连锁便利店的大胆出位
奥德利连锁便利店虽然在国内绝大多数城市还没有知名度,但在广州及周边地区已经成为一直行业黑马出现消费者面前。奥德利连锁便利店在经过近十年的发展和沉淀,品牌早已被众多消费者熟知,成为消费者经常光临的便利店之一。目前便利店零售业发展迅速,竞争激烈。如何能够是快速发展,占领市场,必需有套独特的自有模式。目前在广东市场,便利店品牌一线品牌有:全家连锁便利店、7-11连锁便利店、OK连锁便利店、喜市多连锁便利店,三四线品牌有喜洋洋连锁便利店、美宜佳连锁便利店等等。每一个品牌的背后都是依靠强大的经济财团在支持,如何从众多品牌之之中脱颖而出,奥德利便利店首先提出便利店行业的差异化经营:1、改变形象,无论是一线品牌连锁便利店还是三四线连锁便利店,门店呈现的给消费的形象基本雷同,消费者拥有视觉疲劳。便利店的主流消费群体更多的是以年轻人、白领为主,所以把便利店的形象做的更具时尚感和潮流感,让到店购买物品的消费者放缓脚步,同时引导增加单体客单价。2、门店产品搭配升级:优化产品结构,拥有大众消费品的同时,引入别的体系未有产品,提升产品档次。所有的产品必须是正品,绝不能做有假货、次品陈列上架,门店提供现做熟食服务,在门店开辟熟食服务区,摆放座椅提供免费无线网络以及手机充电服务,让顾客建立信任感和品质感和亲切感;3、购买模式改变:奥德利便利店除了线下实地店零售,建立自己的网络销售平台,顾客只需在网络平台点单完成结算,门店就可以安排送货,同时建立顾客档案,如消费者家庭状况,每月家庭消费开销,生日日期等,每月固定提醒、特殊日期温情问候,以及生日当天买赠等等,4、做定制化服务。在新的品牌创新及战略指导下,奥德利连锁便利店以新时尚、新便利、新零售、新服务的概念之下,成功脱颖而出,品牌在目标人群被重新定位。

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