Ⅰ 如何善待犯错的下属
领导用人，既然不可求全责备，那么顺理成章，也应能正确对待那些犯过错误的人。人非圣贤，不可能无过错，即使是达到“七十随心所欲不逾矩”的地步，也仅是“七十以后”，而“七十”以前更是难免。
日本索尼公司总裁盛田昭夫尊重每一位员工，使其人尽其才，安心工作。同时也能容忍员工的不同意见，包括一些难免的错误。盛田昭夫的观点是：只要有错即改，引以为戒，那就还有可取余地。
盛田昭夫就曾对他的下属说过：“放手去做你认为对的事。即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了盛田昭夫的容人之心，宽容之心。这样，下属员工才敢放心大胆探索、实践，发挥创意，才有利于调动每一个员工的聪明才智。
盛田昭夫说，在索尼公司，责罚犯了错误的员工不摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。
日本东京一家美日合资公司的总裁，曾经对盛田昭夫概括说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。盛田昭夫说，找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深次和我都犯过错误。总结经验教训后，我们才会在8厘米录放机的生产上取得较大成功，得到国内外许多厂商的大力支持，我们开发出来3．5英寸磁盘，也被许多厂商采用。另外，我们退出计算机产品的开发也是一个重大错误。
盛田昭夫继续说道，上述错误或失败当然是人为的，但谁也免不了会犯些错误。从长远看，这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责。但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，何谈为公司做更大贡献?但是，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。
盛田昭夫还对这位总裁说，即使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已经在公司干了一段时间，即便你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果是一位新员工，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯错误，反而就得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而被开除的人呢。
盛田昭夫的宽容和明智，深深感动了这位总裁，是啊，可不能为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实就是两个错误了。正是由于盛田昭夫等开明领导人的正确决断，索尼公司才会在激烈的商海竞争中处于不败的地位。
狠杀棘手人物的威风领导所管理的部属中，大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。人的性格、能力不相同是很正常的。领导不能因下属性格不入眼，而草率下难缠的结论，冷而远之。否则只能是难缠者也没给你好脸色，从而更加证实你的想法，即所谓的“循环证定”。
还有的下属爱抬杠，实际上是因其能力没被使用，也就是马斯洛所说的“能力要求被利用，只有发挥出来，才会停止吵闹”。领导应给他们富有挑战性的工作，并不管他们是否与自己合得来。
如果遇到那些常惹麻烦的人，会占用你的时间。领导要针对不同类型的人采取不同的管理方法：
（1）对心怀敌意的人。最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。
（2）对心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度。即不置可否，只要给予不明确的回答即可。
（3）对优柔寡断的人。你可以提供材料和信息，帮助他对疑难问题进行分析，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。
（4）对沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。
（5）对不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。
遇到难缠的管理对象，不要急躁和冲动，要约束自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪。因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。
单位的整体利益，是考虑问题的出发点。合格的领导应头脑冷静，心胸开阔，搞清与下属的矛盾冲突是为了公司的利益，还是纯属个人义气之争。其实，许多建设性的提案，提出的策略并不高明，往往是逆耳、犯颜的，但在公司利益与个人意气的天平上，孰重孰轻，却是一目了然的。人生了两只耳朵，一张嘴，是要人多听善纳。可以说，许多下属之所以难缠，是因为领导不注意他们的感受，不听听他们的想法。培根说的好：“当你遇到挫折，而感到愤懑忧郁时，向知心朋友的一席倾诉可以使你得到疏导。”优秀的领导，应是下属的知心朋友。难缠者貌似藐视领导，其实心里一样希望领导重视他们，走进他们。日本一些大公司将管理者的雕像放在公司内，供不满的员工发泄，此做法大可借鉴。
Ⅱ 管理者如何对待下属
在理解上要认为他需要帮助，找其谈话时必须冷静、耐心，并给予对方空间思考和刷新其自信心。最好的办法是改变看待下属犯错的角度。
管理者要做到“说话算数!”一位企业管理者，尤其是高管，他们的语言带有“倍数效应”，即管理者说的话会被下属记住而且会被放大好多倍。一个组织和其成员之间的信任，将决定该组织的效率和最终竞争力。
对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。
Ⅲ 职场内斗怎么保住下属
策略一：所有想混日子的人，都会被工作忙到累死
混日子并不是一种生活，而是一种待遇。在职场里，老板给你钱换取你的劳力，获得薪水的同时，你就必须要干活。而只有那些拥有权力的人，才可以白拿工资瞎混日子。而在底层的小人物，日子是靠熬而不是混，手中没有权力，当然没资格混吃等死。
策略二：对敌人一定要斗到底
职场里输家往往不是没有手段和智谋，而是太容易心软了。真正的赢家，是没有心软的资格的。许多人在职场里都是有竞争对手的，而女孩子往往会是失败的那一个。绝不是因为她们没有手腕和智谋，而是因为女孩太容易心软。职场里，最困扰女性的，往往是受感情的控制。当对手畏缩了，可怜了，就放弃一举拿下的机会，反而患得患失，最后让人逆转局面。真正的胜利者，并没有太多的技巧，只不过把该做的事情做到底而已。
策略三：不是每个机会都值得尝试的
女性在职场里最大的问题并非是要不要往上爬，而是如何抵御诱惑。许多人不是没有机会，而是机会太多，不晓得如何选择。职场里的机会，至少有一半是陷阱，它们不是在帮你，而是拖住你前进的步伐。所以，当机会来临的时候，一定要弄清楚，这是在推你，还是在拉你。
策略四：别做职场里最聪明的人
你要记住，别怕做职场里最笨的那一个，但千万别做最聪明的人。有些女性没有自信，就怕自己是人们眼里最笨的那个。事实上，职场里混得最差的，通常不是最笨的，而是那些自以为很聪明的。每个人对自己智商的评估，应该打一个对折后再打一个对折，这才接近于真相。而笨人虽不能爬上权力的高峰，却可以在职场里找到安身立命的地方。可自作聪明的人，却往往会被人排挤，会成为先失败的出头鸟。所以，聪明是一种很危险的状态，笨反而更安全。
策略五：切勿轻信他人
职场是一个利益交换的场所，品德好的人往往树敌众多，而坏人却顺风顺水。你可以不学坏人那样去害人，但至少要有保护自己的能力。别人要来害你，最简单的方式是利用你的善良，其次是因为你轻信于人。而在职场中，信任往往应该有尺度。站在自己的立场上，守住应该有的利益，相信应该相信的话，这才能活得更好。
策略六：伪善的人不是异类
很多女孩子都会觉得，身边同事都太假了，像是戴着面具做人。而实际上，这种伪善的人在职场中是主流，所以一个实话实说的人反而成了异类。别把职场中伪善的人当成怪胎，他们每说一句谎话，都是有好处的，而你做不到他们那么虚伪，是一种缺憾。所以在职场中，你或者学会说谎话，或者学会沉默。
策略七：掌握你命运的人是老板
职场是一个用权力来划分等级的地方，拥有最高权力的老板，完全掌握你的命运。而你的直属上司则部分掌握你的命运。其余的同事们，他们只是掌握你的情绪而已。所以，对一个女人而言，事情就变得很简单。只要谁掌握老板就等于掌握了别人的命运。而如果你老是被情绪控制，则等于把自己的命运交到同事手里。要不被老板控制是很难的，但至少，你要学会不受同事的影响。
策略八：做得多不如说得多
在职场里，有些人明明做了很多，却不懂表现，以至于没人知道，甚至功劳被人抢走，这种人就算累得半死，也是不会有半分功劳的，因为上司压根看不见她。而另一些人，事情还没做，就先说得天下皆知。于是不管她们做不做得成，有没有做，都成了领导眼里的红人。职场的现实就是这样，做得多不如说得多，做得好不如说得好。
Ⅳ 如何让下属做吃力不讨好的事
彭金彪有人说，领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。直接点说，领导艺术就是能高效地带领团队达成团队目标。也有人说，领导艺术就是通过别人把工作完成的艺术；我赞成后一种观点。一般人都知道，管理与领导是不一样的。管理可以说是一种交易性的领导，因为管理者可以用金钱、福利、职位、升迁甚至解聘，来要求被管理者的服从或良好的表现。领导却是一种精神的领导，是要求追随者必须无条件的服从与付出，甚至包括牺牲性命。这种情况的领导，是要求下属具备心理层面的认同与对领导者人格的绝对信任；领导者也就成了拥有追随者的人了。 管理工作中，给下属安排工作是每个管理人员的日常工作，在给员工安排工作的时候，需要安排的多是突发性、临时性的工作，经常要安排下属做一些看起来是吃力又不讨好的事。吃力不讨好指费了好大的劲做出来的事，得不到赞赏，形容事情棘手难办，或工作方法笨拙，不对头。在给员工安排做吃力不讨好的事情的时候其实考验的是领导者的领导艺术，领导者领导艺术发挥得如何，直接影响到安排员工做事的积极性及结果的好坏。作为领导人员，安排下属做事的时候，首先要考虑到这件事的可行性与可操作性。如果一件事连领导者本人都觉得做了是吃力不讨好，且觉得是可做可不做的事情，那根本就不需安排下属去做；管理学中有句话：在合适的时间，安排合适的人，做合适的事，这也是执行力的一种表现方式。在给员工安排工作的时候，除了考虑可行性与可操作性之外，还要注意分析所分配工作的压力程度，所以，在安排工作的过程中，要注意以下几个方面。 1、难简度； 2、时间因素； 3、质量与标准。第一：难简度，安排工作的时候，要考虑为其分解工作。首先，分清阶段，根据阶段工作的内容，划分为若干个阶段，一个阶段一个阶段地实施，而不是笼统地安排时间，这样一来，也相应地把压力分解为若干份可以承受的小压力。兵法说：共敌不如分敌。也有同理，否则，你的部属会感到压力很大。第二：时间因素时间就是效率。在合适的时间处理相应的事务，如果时间段控制不好，可能效果会相应的出现偏差。清楚什么时间该做什么事，是很重要的。 第三：质量与标准标准，是衡量工作任务质量的尺度。没有标准就没有方向，执行者就会迷惑，安排工作的时候，除非是例行性事务，因为例行性事务早已经有了明确的标准。可以不提标准了。但是工作中，一般需要安排的多数是非例行性事务，一般突发性的、临时性的事务。在安排这些工作的时候，最好有个标准。员工工作有了明确的标准，才能有圆满完成工作的基础；另外，要清楚自己处在什么位置，就要尽什么责任。如果你是基层主管人员，就要做好基层主管人员的事情，带领你的下级完成上级交待的各项工作任务；如果你是中层干部，就要管理好员工，向老板负责；如果你是老板，就要向员工负责，为公司指定发展方向。集体就像一条船，有船长、有大副，还有水手，水手们如果都不服从船长、大副，都按自己一相情愿的想法乱划一气。我想，船不是沉没、触礁，也会迷航。因此，作为领导人员，有空多和下属沟通沟通，要有亲和力，有空多组织部门活动，大家下班后谈谈工作事情，了解下属对你的看法，说些非公司里的事，以使你真正了解你的员工，与每个员工交谈，不要只与谈得来的或容易交谈的人谈。上班是上司和下属，下班后大家是兄弟。但是要知道只有人格魅力才是征服人的！领导者未必事事都懂，却有着自己的思想和见解，不要因为自己的心理落差而强势要人信服，用自己的行为举止告诉他们，你是个称职的领导者。你的脸上写着自信，你的下属也会信服的。你安排的即使是吃力不讨好的事情，下属也会乐意完成的。
Ⅳ 如何使下属在工作中“绷”着劲儿
作为上司的你，只知道埋怨下属能力不强，根本就不配做上司。上司的责任之一，就是要领导、督促下属发挥最佳潜能，成功地完成一个又一个的任务。所以，正确的做法是督促下属为你效劳，逼使他尽量在工作中“绷”着劲儿，更勤奋，更主动。
例如，交付一份文件，请讲清楚你的需要：“请替我打三份，要在下班前交回给我。还有，请核对清楚没有错字，因我要立刻寄出去。”
如果下属没有做好，你就要“绷”着脸，严肃一点告诉他：“这个错误不能再犯。”
一个任务接一个任务交付下去，不要一次又一次地吩咐，以免他不知所以，也不要让他有太多的空档时间，可以这样对他说：“今天会有四件重要任务，上午先给我准备下午开会用的文件资料，11点前交给我，然后替我草拟两封信给发达公司。吃过午饭后，我再告诉你其他的任务。”这就是说，你早已为他安排好整天的工作，不让对方一刻清闲。
也许，有一件事曾困扰过许多管理者，那就是下属们竟然都是“按章工作”的信徒，不发挥自己的能力，不多干一分钟。这问题教你头痛不已，眼见工作堆积，你自然无名火起。可是，与此同时，你又仅凭自己劳心劳力于事无补。
你要抽多一点时间与下属相处，让他们知晓你负责的任务有多少和其重要住，并告诉他们：“老板和我都重视员工的投人程度，而且奖罚分明。”这不难刺激他们主动自觉超时工作。
不过治本之法乃是解决人手不足的问题，若情况只属暂时，不妨多请一些兼职人员，以解一时之困，也给下属一种“公平”之感。
不知所措是最常见，也是最要不得的，请立刻将你所负的任务列成一张清单，然后将它们逐一分配给下属去进行。同时，请计算一下，这些新加诸下属身上的任务，要多花他们多少时间?你必须确保部门的工作不会中断或受到妨碍，而不会出现有人承受过大的工作量，此轻彼重，即表示你安排不恰当。
还有，重新分配工作时，最好令每一位下属都能接受新颖或更具挑战性的任务和职责。虽然你获器重，也最好让他们也感觉到有用武之地。在与老板第一次会面之前，请先做好你的计划书——如何调动人手、分配工作、发展业绩等等，待听取了老板的意向后，你才可以虚心地表示己见。
下属呈上一个难题来，老好人的你，是否告诉对方：“放下，让我看看怎样解决吧!由我想想看!”但这样做，一则不能给下属考验，二则令你剩下更少的时间和精力去处理行政方面的任务。主管的任务是分配工作和指导下属去有效工作，但并非要事事亲力亲为，所以将难题交回下属吧。你可以这样说：“好了，让我们现在一起来看看问题在哪里，一人计短，二人计长。不过，我还是希望最后由你去解决它。”
如果问题确是棘手，就吩咐下属：“噢，我们已研究过所有问题，却似乎仍找不出答案，但应该颇接近了，你可以在一个星期后让我知道答案吗?”
这样一来，就强调了你已伸出援手，但责任仍是对方的，对方岂敢不“绷”足了劲儿千方百计地去完成!
Ⅵ 精明上司,如何制服棘手下属
棘手下属类型一:高傲型◎特征自认为能力超凡,不服上司管理。 ◎个案姚影站在林晓面前时,是用眼角上下打量林晓的。林晓明白姚影的傲气,况且自己还比姚影小两岁,她“不服气”是理所当然的。 其实,林晓完全可以以部门主管的身份批评姚影的工作态度,但林晓希望以自己的能力和真诚感化姚影,但最终林晓发现,她留有余地的做法不仅没有赢得姚影的认可,反而让姚影对自己的态度变得更加不屑。 ◎建议正确的做法应该是当即与姚影进行一次严肃的私下谈话,有理有据地指出她的工作偏差。并且要明确地告诉她:自己会对她的承诺进行考察监督,并会将惩罚付诸行动。 ◎技巧1.谈话时务必要以冷静的态度提出具体又确凿的依据,让对方心服口服。 2.绝对不要在谈话中掺杂个人的感情因素。否则,像姚影这种目中无人的人,很容易产生激烈的反弹与不满。 棘手下属类型二:是非型◎特征以搬弄是非、挑拨离间为己任。 ◎个案陈蕾没想到,这几个月公司人心涣散、怨声载道,全都归咎于财务主管常艺。因为公司接连接了5个大项目来做,员工们非常辛苦,陈蕾一直都想给做出成绩和身兼多职的员工增加工资,但一直因为会议、检查、出差不断,这个事就被搁置起来。 ◎建议对这种讨厌的“大嘴巴”,作为总经理的陈蕾绝不应该听之任之,而应该毫不犹豫地给以谴责,并要长时间地关注其言行,如若再犯,一定要按照公司的奖惩制度处理,绝不手软。 ◎技巧1.给她增加一些工作量,以减少她闲聊的时间。 2.重新给她找个正直能干的搭档,既给她树立了榜样,又改变了她的听众群。 棘手下属类型三:涣散型◎特征事不关己,高高挂起,缺乏团队精神。 ◎个案最近让广告公司设计部总监艾萌老头痛的,是下属蔡思杰。作为设计部的骨干,蔡思杰对工作却越来越缺乏主动性,还经常在办公室说些荤段子,把办公室弄得像个开心茶房。而且艾萌交给他的工作,总会留个小尾巴,出现了问题就推到别人身上。为了打击蔡思杰的嚣张,艾萌曾经再招了一位设计师,并指定让蔡思杰来培训,以暗示他位置的岌岌可危。但蔡思杰的能力确实优秀,不是一般的设计师能比的,最后,艾萌还是不得不留下他。 ◎建议面对这种下属,上司也就不要只管自己的分内事了,充电学习蔡思杰负责的工作部分,并确保熟悉中间的一切要领。那么下次,他再留尾巴还想推脱责任的时候,你就可以有理有节地细诉他所有失误,让他哑口无言,顺理成章地要求他承担因为自己的失误而造成的所有后果。 ◎技巧无论多有能力的员工,如果一再警告均视为耳旁风的话,就一定要解雇他。不过,一定要给他一个合理的交待和理由,以免给其他同事留下公司无故解雇员工的印象,或对下属造成不安全和不稳定感。 精明地对待下属 不止一位当主管的朋友有这样的抱怨:对职场挑战和工作压力我一点也不怕,担心的倒是平时笑脸相对的下属,是否能和自己一起把事情做得有声有色。 是的,上司和下属不和是职场老问题。当下属的表现影响了部门整体业绩和员工士气时,许多主管往往会感到力不从心。 在国外流行“人性化管理”的今天,成功的职场管理者往往更愿意以一种宽容的态度来感化他们的下属。 可是,这种方法并不适用于每一种类型的下属。针对前面提到的几类人,这样的管理往往会让他们误以为你不在意他们,或者怕了他们。所以反而令他们忽视了你的要求,无视你的存在,从而使你所制定的工作计划停滞或搁浅。 所以,在对待人的问题上,各位上司一定要把工作上的精明和能力拿出来,让这些棘手下属心服口服的同时,也不失主管的身份和魅力。
Ⅶ 如何对待不听话的下属
我喜欢不听话下属，因为，它们思维敏捷，敢想敢做，敢于挑战自我，它们是企业改造创新的领头羊。人才管用但不好用，人才有自己的想法与抱负，会为企业推陈出新的人。奴才好用但不管用，奴才没有自己的想法，对上级命令言听计从的人。
你面对不听话的下属？你一定是他的领导者，也是他的管理者。你在注重效果和注重效率之间，可能从在这矛盾。下属不服从你的安排和意见，肯定有一定的想法和道理。下属不敢得罪你领导。
做为管理者，府下身子深入一线，发扬民主、协调沟通，善待下属，关心下属。借助不听话下属的大脑，来完成自己的计划目标。不要管派十足，知听汇报，时间久了你就丧失了解决现场实际问题的能力，影响自己的地位。这就产生去不听话下属。
Ⅷ 如何处理下属之间的冲突
冲突，顾名思义就是双方之间在工作当中产生矛盾，发生正面的碰撞．至少在两人或两人以上之间产生．主管要面对若干下属，遇到下属之间的正面冲突是很头痛的事情，如何处理，为下属工作上的沟通扫清障碍，使团队融洽发展？案例：计划员Ａ女士是一家中型电器公司的主生产计划员，负责生产计划的制定及跟进工作，由于采购订购的一款物料未按期交货，影响了生产进度，使生产计划未能如期达成．心直口快的Ａ女士与采购员Ｂ女士在办公大室内发生了激烈的正面碰撞。作为同一部门人员，在一起办公，工作上走得这么近的，每天还要打交道，这以后工作怎么开展？初步诊断：工作需要不同人员之间的相互配合，有接触就很容易发生矛盾冲突。发生冲突的原因很多，可能是发生了公务上的利益冲突，可能是处理问题的方式上欠妥当，也可能是信息未及时传递造成了影响，甚至仅仅是没有处理好个人情绪而带到工作中来。因此，同事之间因为工作关系发生冲突是很难避免的。在上述案例中我们可以分析出三个基本点：第一，发生冲突的Ａ女士和Ｂ女士都是心直口快的性格。我们说这种性格容易引发争端，但是同时也容易解决矛盾。第二，两位都是对事不对人。就事论事，也是我们处理问题的契机。第三，两人发生冲突的地点是在办公室内，也就是说当着很多同事的面。这样问题的影响就大了。这样的冲突，似乎很棘手，但是作为主管不能不问不管，必须得想办法去化解．需要面对面的沟通。冲突一旦发生了，沉默是不对的，当事情没发生更不可以。正确的态度是坦诚地认真地沟通，主管要召集双方交谈。而且，不能拖，事后沟通越早越好，时间拖得越长，双方心理上的芥蒂越深，化解起来就越麻烦。况且，在办公场合发生争执，对其他同事和同事间的正常关系都会造成不良影响。尽快化解矛盾甚至敌对情况，也是要预防其他同事发生类似的冲突的。这种姿态是非常重要的。否则每天在争争吵吵的日子中过，别的同事还会产生各种议论和对当职主管的看法，传到你的上司那里就更不好了。在沟通的时间和场合上，首先要将现时的问题解决之后再召集双方交谈．需要注意：不必是很正式的。可以在会议室进行，在轻松平静的情绪下双方之间交换一下看法。在交谈时不一定要分出对错，关键是把事情说开，不要因此种下心结。在沟通的内容上，针对具体事情做讨论，公正处理，做到＂对事不对人＂。找出大家出现分歧的争执是由于什么原因产生，如何解决后续的问题，如何预防同样的问题再发生，找出解决对策．这些都是解决冲突需要做的工作．同时教育下属：总的出发点是要维护公司利益。在这个共同的前提下，发生异常问题时，以解决问题为主要目标，不能凭争呀吵的来做工作，争吵是不能解决问题的。冲突化解之后，还应该考虑一下在今后的工作中怎样避免发生类似的问题。到底是规章制度有问题？还是做工作没有按程序进行？还是下属受到情绪干扰？