白衬衫女装供应商

A. 什么是PPG(上海)服饰公司

PPG是Perfect Procts Group的缩写，美国PPG是指注册在美国特拉华州的PPG DIRECT MERCHANT INC. ，PPG上海是指批批吉服饰（上海）有限公司(PPG Direct Merchant (SH) Ltd.)。而PPG工业公司是一家位于美国匹兹堡市的化工企业, 其主要生产化工产品，所以与我们并非是同一家公司。批批吉服饰（上海）有限公司是由PPG的全球母公司 PPG DIRECT MERCHANT CORP.在上海直接投资的一家外商独资企业，也就是全资的子公司。
PPG是全球领先的消费品直销商。 PPG公司作为全球性的消费品直销公司，有其独特的经营、管理方式。这些消费品包含服装，家居用品以及首饰和箱包产品。 PPG中国运营的总部位于上海，并且在上海设立了365天24小时服务的全球客户服务中心。

PPG 通过互联网，产品目录以及电话客户服务中心向全球消费者出售高品质服装，家居产品的企业。公司通过其设在中国上海的全球配送中心，来快速服务全球的消费者客户。
PPG运用创新化商业模型，结合了资本、管理、技术与国际、国内优质合作伙伴等优势，致力于成为中国以及全球领先的服装品牌厂商。PPG成立于2005年10月。目前以男式系列服装为核心产品，通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以先进的直效营销理念，配合卓越的供应链管理的方式及高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。
PPG的呼叫中心
公司成立至今，借助中国高速发展的互联网技术应用与直销模式的高效传递，在不到2年的时间内，在国内市场取得迅速的扩展。其独特的经营与销售理念及市场的高速发展所带来的令人惊喜的销售业绩与财务表现先后赢得了TDF、JAFCO ASIA与KPCB国际性风险投资公司的关注和青睐，并获得他们的联合大量注资。
PPG服装公司外景
PPG的商业模式
PPG的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。
营销模式
PPG广告词
PPG的营销模式是多种营销模式的融合与再创新。
PPG将现代化网络电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以区别与传统的渠道分销模式，采用更优化的直效营销方式，辅助以卓越的供应链管理的体系，在统一的品牌战略管理理念下，呈现一种全新的高效商业管理模式。
供应链管理体系
一、供应商控制体系
PPG汲取现代商业模式中的核心理念，通过系统且严密的筛选过程，仅挑选最好的生产供应商进行合作。
PPG通过严密的供应商管理体系，及严格的质量控制体系，从面料选材时即开始严格的筛选，同时实时监控供应商生产流程，并以接近苛刻的质量检测标准，力图保障PPG的产品品质的最优化。
二、质量控制体系
PPG广泛研究了国际化成功的生产控制经验，并应用现代化手段提升质量管理效率，创造和实施着一套严密和严格的质量控制体系。
三、产品创意体系
PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格，在摄取国际流行经典元素、借鉴国际潮流趋势的同时，结合国内各方面专家的建议，采用最贴合亚洲人体型的成衣尺寸，力图提供色彩多样的、经典与时尚平衡之作。
四、物流管理体系
PPG在物流管理方面遵循国际化先进的管理模式，在国内与知名的物流公司，如“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，以保障客户在确认定单后第一时间收到货物的承诺。同时与全球富有盛名的“联邦快递”有着全球合作协议，实施全球化配送。
五、诚信服务体系
“一个不满意的消费者可能只是PPG消费者的万分之一，但不满意的消费体验对于这个消费者来说，却是100%的！”PPG秉承这样一个“消费者利益至上”的理念，除了专注于严格的生产和销售服务体系及提供高性价比的产品外，更高度重视每个消费者的消费体验。
PPG目前已经拥有大规模的呼叫中心，每天8:00~23:00为消费者提供全面而完善的服务。
PPG是国内消费品领域首家推出“90天退换货”售后服务承诺的企业，通过对退换货原因的分析积累，为不断提高产品质量及服务管理提供了有效的信息反馈，为消费者提供诚信的、可靠的消费保障。
PPG的企业愿景
“穿的更好，花的更少”，这是PPG的使命，也是为广大客户创造的全新消费理念。
PPG以消费者为核心，以优秀的产品和服务品质为核心竞争力，并以将国际经典时尚的服装元素带给中国用户为己任，希望通过营销与管理模式的优化创新，不断推出新系列产品，提高服务水准，致力于成为中国及全球领先的服装品牌与消费品制造商。
在健康、稳定的成长过程中，PPG将更着力于品牌形象的塑造，建设优秀的企业文化，引领世界一流的新企业模型。
服装业“戴尔”
据PPG首席营销官赵奕松介绍，PPG的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以区别于传统的渠道分销模式，采用更优化的直销方式。“不难看出，PPG的直销模式与戴尔的商业模式有异曲同工之处。”PPG首席运营官黎勇劲也同样坦承。
众所周知，戴尔的直销理念非常简单：即按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。PPG、戴维尼和九钻网为代表的新一代轻型组织则做到了 “Just in time”(即时生产)，它们通过IT技术及互联网串起了上下游的链条，利用信息流指挥自己的合作伙伴，将库存分散在了合作伙伴中，把自己的库存量降到了最低。这种模式最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。
事实上，PPG的商业模式也很简单，就是将PPG品牌男装交给位于长三角地区的7家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不通过传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里。
“仅仅是通过呼叫中心和互联网，PPG每天就能卖掉1万件左右男式衬衫，”这销售量足以让赵奕松自豪，“国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字也不过是1.3万件。”同比中国衬衫领头企业雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，其在渠道上的投入是3500万元，PPG复制戴尔模式大大节约了成本。
PPG的快速崛起引起了服装行业的轰动，在未来会不会同样被竞争对手如法炮制？“竞争者是无法简单复制PPG模式的，因为PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。”法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊分析道。郑磊表示： “PPG可以说是站在巨人的肩膀上成长的，这种成长的速度会很快，并且在国内行业领域具有代表性和唯一性，这种模式的前景很可观。直销公司的模式表面上看很简单，跟风的企业想拷贝起来也不是那么容易，需要企业做出自己的特色。”
业内人士对PPG模式的隐忧
那么，传统经营的企业要奋斗十几年才能取得的成绩，为何被一个成立不到两年、员工人数不到500的企业轻易取得，这种快速的成功根基是否牢靠，也有业内人士表示了担忧。
目前PPG在业绩上的成功更多的是来自大规模的广告传播效应，这种单一的传播方式不免让人产生担忧。根据FTD Friends提供的媒体检测数字显示，PPG在5月份的媒体(电视、杂志和网络)投放费用为800万-900万，而之前则低于300万/月。这似乎预示着，PPG在媒体上的广告投入持续增加，PPG甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50%”。
在2006年5月获得风险投资TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的首轮注资后，PPG随即在媒体上进行了大规模的广告投放。而2007年得到美国KPCB风险投资公司等高达数千万美元的第二轮投资后，PPG又进一步加强了广告投放的力度。

一位服装业内人士给记者算了一笔账：PPG衬衫价格大概在99元-120元之间，假定衬衫的价格为100元，而一件普通衬衫的成本在20元左右，照此计算，一件衬衫的广告费用就50元了，那么不难看出，在没有扣除其他开支的情况下，一件衬衫的利润已经所剩无几。
尽管如此，号称是“服务器”服装公司模式的PPG，在没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。黎勇劲表示，PPG从2005年10月成立至今才两年的时间，成长得比较快，今年营业额7月份已同比去年增长50倍。
“PPG必须合理安排在大众传媒上的广告投放比例，减少传媒成本在销售额中所占比重。”上海超限战营销策划机构总经理沈志勇建议说，“直销模式带来推广成本上的压力，但是在媒体上投放广告并非营销唯一的途径，现实中有多种途径可以选择，比如建立品牌研发中心、成立会员店发展固定的会员。”
对于PPG这样的“轻公司”而言，最大的挑战就在于怎样让消费者建立起对其品牌的信任度。这才是赵奕松要担心的地方。
PPG的突出表现
员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员。没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，但是仅仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的1年多的时间里迅速跻身国内衬衫市场前三甲，2007年的销售额有望达到10亿元。正因其对传统行业的大胆颠覆， 2007年4月23日，PPG获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元，PPG正在向“全球领先的消费品直销商”努力。
PPG的核心逻辑
PPG把传统服装企业一切能省的环节都省掉，通过低廉的制造成本，快速反应的闭环供应链，外包的生产、物流、质检，让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额的利润。对于PPG而言，通过互联网和呼叫中心这样简单直接的订单式购买，可以极大的降低生产、销售与管理成本，而通过削减渠道中间的利益递加环节，才可能实现对于传统服装企业经营模式的突破取得快速成功。
PPG的模式路径
案例调研:
商业模式的产生，往往是为求解一系列现实问题。当PPG杀入男式衬衫领域，发现竞技台上已经站满了重量级选手，雅戈尔、杉杉、洛兹……都是在这个行业历练已久的庞然大物。它们都拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，控制产业链是其获得竞争优势的关键，不断地投入以及不断地增加对于各个环节的掌控才能够成就规模化的优势。因此，传统的服装企业都纷纷在做“加法”，例如雅戈尔几乎在不停地“增重”资产，从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。PPG不可能在短时间变得和它们一样大。
另外，对于后进者PPG还有这样的机遇：300元一件的男士衬衫，原料和加工的成本只有30元。实际上厂家得到的利润也不过几十元——其他的利润哪里去了？如果能找回这些失去的利润，回馈给消费者，那么PPG就能在竞争中取得优势。
所以，PPG的商业模式构建，应该解决两个问题：一个是在不可能变得和重量级选手一样重的情况下，如何以轻量级去挑战重量级；另一个是找回那些失去的利润——实际上男士衬衫的利润很多被库存和销售成本吃掉了，如果在这上边有所作为，就能创造比同行更高的利润率。
构建服装业的直销模式
对于服装生产企业来说，渠道非常重要，如果没有大量的实体的销售终端作为支持，服装要想实现规模化的突破是不可能的。因此国内服装业基本上采取的渠道模式都是代理制、直营以及特许加盟，而无论哪一种渠道模式，服装企业都需要投入巨大的渠道建设成本。尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面同样需要投入更多资源，因此传统的渠道模式对经营者的资金、经营管理能力和速度都提出了很大挑战。
显然，对于PPG这样一个刚创立不久的企业来说，这样的销售渠道构建需要很长时间的过程，而PPG对于这样的渠道模式也显得不以为然。而不看好这样的渠道模式的原因关键还是在于成本。PPG认为，传统渠道需要在每个门店准备库存，环节太多以致于成本居高不下，而一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6~7倍。
为此，PPG选择了一个最接近消费者的渠道模式。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站。为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，消费者可以根据产品目录和网站上提供的信息，选择自己喜欢的衬衫的款式风格和颜色等，如果消费者对于产品有需求，可以直接通过网络进行订购；同时，PPG还建设了另一个最重要的渠道——呼叫中心。通过呼叫中心，消费者可以通过电话直接订购。而且，通过电话的交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些信息还可以为市场部门进行分析预测，进而为上游的生产采购提供重要的后台支持。据悉，在PPG的500 名员工中，呼叫中心就有206名。由于PPG近期持续强劲的广告投放，销量不断扩大，206个人已经难以满足业务需求，预计近期将扩容到300席。
目前在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，北京和上海消费者从网络和呼叫中心购物的比例已经达到各50%。为了进一步的拓展市场规模， PPG最近推出的网上加盟计划就很可能进一步提升来自网络的购买量。加盟PPG的网站只需放上PPG的广告Banner，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。PPG对这种网上加盟店方式的前景也相当看好。
仅仅凭借呼叫中心和互联网，PPG每天就能卖掉1万件左右的男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3 万件。但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，每年在渠道上的投入上千万，PPG显然没有像雅戈尔这样的压力。传统服装生产企业的渠道需要在每个门店准备库存，导致一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6~7倍。而PPG省去了实体渠道投资，衬衫的售价得以降低，从而对于消费者来说具有较大的吸引力。
和那些传统服装企业的渠道相比，PPG的直销渠道可以省去大量的库存成本，如果开设实体门店销售服装，每个零售端点都必须铺货以及备有适量库存。因此，一个拥有庞大的零售网点的传统服装企业，门店库存的总量是惊人的。PPG采用以互联网和呼叫中心直销的模式，不需要进行实体门店的铺货，也省掉了经销商和终端渠道管理的繁杂环节，一方面减少了PPG的库存风险，另外一方面由于消费者从订购到交货期存在一定的时间间隔，PPG无需像传统服装企业一样生产出大量异型尺寸的服装，而可以根据消费者的订购需求集中进行批量处理，这样PPG可以腾出更多精力用于产品研发、服务体系建设和市场推广等工作。
虽然在今天，PPG的营销模式在国内服装业是一种冒险的行为，但是这并不能阻挡PPG将这个模式继续下去的决心。PPG没有传统服装企业那么多的顾虑，可以放开手脚把自己做成“轻公司”。
商业模式的创新和传统商业模式的转型有着很大区别。通常来说，一个新的商业模式的成功率远远大于传统的商业模式的转型，原因在于传统企业尝试新的商业模式，往往会受到很多现有资源的制约。比如国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔也在尝试电子商务，但是收效并不明显，原因在于雅戈尔已经能从完善的渠道网络获得稳定的收入，如果大规模推行电子商务，势必会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理也将变得复杂。作为以一种新的模式切入的PPG来说，轻装上阵以及专注于直销模式使其可以迅速的和其他传统企业区别开来，同时构建出自己独特的竞争优势。
以轻量级挑战重量级
PPG在做“减法”。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，一切可以外包的环节PPG都选择了外包。
PPG选择了7家成衣加工商来加工生产，每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。同时在质量把控方面，PPG公司提出质量标准，将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)，PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程，但是更多的质量监控细节仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，从流程、生产线、订单完成情况等各个方面，SGS每天都会监督检查。PPG还将物流也外包了出去。
通过建立IT信息系统，PPG对于每个环节都实现了有效的控制，创建了一条快速反应的供应链。PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。就如David所说“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”而采用这样的模式的效果也是显而易见的，据悉，传统服装企业有30天的库存，PPG通过这样的模式，库存周转天数只有7天。由于PPG对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，所以可以让布料供应商在PPG采购部门发出生产指令后，24小时之内将原料直接运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放。
PPG的减法还让整个企业的结构也非常简单，也让来自市场的信息得以及时的反馈。目前，PPG的员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员。与那些传统服装企业的大规模销售团队相比，PPG没有自己的销售团队，而通过PPG的IT系统，PPG可以及时获得消费者的信息。PPG 的市场部通过分析这些数据，可以有的放矢的制定广告投放和市场推广策略。在传统的服装企业，所有的信息都需要企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知消费者的需求信息，但是PPG的直销模式让来自市场第一线的数据可以及时的反馈到市场部门，从而可以精确分析消费者的需求并及时反应。
商业模式的根本在于简单，省去一切中间环节的商业模式是最能受到消费者欢迎同时也是最能够以较低成本获得最大商业回报的。PPG的整个模式正是简单的最佳体现，事实上，在全球领先的服装企业，比如NIKE等，都采取了不设工厂、自主设计和自有品牌的策略。面对中国传统的服装企业，PPG大胆“吃螃蟹”，对于中国的服装企业来说具有非常重要的创新意义。而对于其他行业来说，如何构建更加轻盈、简单、低成本却又受到消费者欢迎的商业模式，或许是面对市场白热化竞争的一个重要的思考角度。
分析师点评
叶匡时 台湾中山大学企管系主任兼EMBA执行长
PPG的商业模式类似个人计算机大厂戴尔，基本上是透过强大的IT系统，连接制造商与终端消费者，并省去了传统的经销商或代理商。一个有趣的问题是，戴尔计算机这套模式在中国却进展的不甚顺利，另外，惠普计算机以传统的经销模式却于去年一举超越戴尔而成为世界最大的个人计算机公司。戴尔的经验对 PPG是否有所启示？
戴尔计算机销售对象以公司客户为主，网络直销模式比较不适合个人客户，所以，戴尔现在也开始通过经销商销售其个人计算机。PPG的产品是男士衬衫，产品价格比起个人计算机要低得多，而且销售对象都是个人，所以，PPG在未来的发展并不会碰到像戴尔的问题。基本上戴尔还是一个产品商，而PPG则是一个渠道商，PPG现在卖的主力产品是男衬衫，但未来还可以卖其它的产品。

PPG要问自己一个最基本的问题，那就是自己核心的竞争能力在那里？别人争相效尤时，是否有能力保持领先。依据西方类似企业的发展路径来看， PPG最重要的能力是通过强大的IT系统与数据集成分析的能力，建立一个高效率的订货、制造、交货的运筹系统。通过IT系统，PPG把终端客户、制造商、运输商、库存都连结在一起。随着市场日益增大，运筹相关的投资强度，包括IT以及数据收集等工作，必需大幅加强，才能保持竞争优势。PPG的另一个挑战是品牌定位，PPG并不需要建立某一特定男衬衫的品牌，而是要建立渠道品牌。要使消费者对PPG树立信心，只要到PPG网站去采购男衬衫，就可以得到一定质量保证、迅速交货的产品。所以，PPG要着力打造自己渠道品牌的形象。
关于年度最佳商业模式
2007年“商界论坛最佳商业模式中国峰会”就2007年中国最佳商业模式和年度商业模式未来之星的Top 10举办了隆重的颁奖仪式，PPG 批批吉服饰（上海）有限公司获得年度最佳商业模式第三名。
据了解，本次大会给予PPG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。获奖理由是专注男士衬衫，依托网站，不是互联网企业，号称是服务器公司的PPG的横空出世，没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。PPG首席运营官黎勇劲上台领奖后表示，PPG从2005年10月成立至今才两年的时间，成长得比较快，今年营业额7月份已同比去年增长50倍。
“2007年最佳商业模式中国峰会”是商界传媒每年倾力打造的高端论坛之一，由国内外44位权威专家、财经记者与学者进行专业评分，激发中国企业傲视群雄的全球竞争力。
本条目仅是MBA智库网络对PPG(上海)服饰公司的介绍。若您需要与PPG(上海)服饰公司联系，请访问PPG(上海)服饰公司官方网站。

B. 服装折扣公司有哪些

我了解服装折扣公司就多了

大多数的一二线品牌都在做折扣店货源

名歌 依倩雪 女人屋 真姿彩 百色依秀 EMUZI 卓玛诗 尤蕾儿 天开悟语 太平妃 桑炎 儒熙 琦丽莎 慕芭莎 迷颜 卡恩妮 锦凤轩 黑白伊人 贵名媛 帛兰雅 璐诗瑶 艺素国际 云弥 胖美无限 千百惠 雁腾逸 芊欣颜 贝莲娜 水之恋 依泰时尚

依倩雪 春梦依人依湘国际卓衣恩 娅格国际 朗姿丽 比雨竹 兰芝丽人 瑞景馨 宝格 瑞紫轩 贵名媛 缇妃娜 依梦媗 玫瑰丽人 丝辉印月 诗菲迪 周奕凡 茜可可 柏芙澜 卡恩妮 贝芙妮 朗姿丽 女人屋

服装折扣卖的都是上一季的库存尾货和专柜的下架的当季新款，当然也有小部分年生久的。

很多的服装折扣店也是在这些品牌商拿的货。

C. CCDD是什么品牌

CC&DD是英国Virgin Islands品牌，名源于创始人CINDY、CANDICE姐妹名的缩写。

CINDY、CANDICE姐妹热爱时尚，同时却感于时装对于大众的高高在上，所以立志将时尚大众化，将CC&DD品牌定位为大众买得起的时装。CC&DD以简约时尚风格著称，并非简单堆砌时尚元素，而是取其亮点融汇到作品中，时尚却不张扬，多了一份知性与亲和。

另外，CC&DD还致力推广英伦文化，将英伦风尚世界化、大众化。

CC&DD以20-30岁的知性白领为核心受众，为她们提供职场、商旅、休闲、娱乐、聚会等全方位生活场景的着装需求。

(3)白衬衫女装供应商扩展阅读

“平价时装”定位CC&DD快速时尚的风格，适合时尚女性生活状态；坚持平价定位，是大众买得起的时装。

强大的设计力保证CC&DD每年分18个波段推出产品；同时，公司结合中国市场的特点改进产品，保证了国际背景产品与中国市场的契合。

CC&DD中国运营公司有十余年的服装生产管理经验；与其紧密协作的优秀上游供应商近30家，每年可以实现500万件以上的供应规模。

凭借多年的产品管理经验，CC&DD能实现精确的下单量及交单时间测算，为市场快速补货、配货提供有力的保障。品质管控CC&DD进入中国后，按照国标严把品质关，从面辅料入库检验到生产过程的检验层层把控。

D. HM是哪个国家的品牌

HM是德国的一个暖气片公司，1962年成立至今

E. 什么是意大利华伦天奴公司

意大利著名品牌华伦天奴（Valentino，也译瓦伦蒂诺）。
创始人valentino garavani 华伦天奴·格拉瓦尼1932年出生于意大利，1960年在罗马成立了华伦天奴公司，1968年-1973年华伦天奴公司被肯通(kenton)公司接管，1973年华伦天奴重新购回了公司。华伦天奴曾获奈门--马科斯奖、意美基金会奖。 富丽华贵、美艳灼人是华伦天奴品牌的特色。华伦天奴喜欢用最纯的颜色，其中鲜艳的红色可以说是他的标准色。精瓦伦蒂做工十分考究，从整体到每一个小细节都做得尽善尽美。华伦天奴是豪华、奢侈的生活方式的象征，极受追求十全十美的名流所忠爱。

在招安工程启动的同时，对傍“华伦天奴”品牌进行诉讼，联合当地授权经销商或者生产商，总部给予大力支持，联合协作共同清理门户，争取在最短时间内清理完毕，给予真正的华伦天奴品牌一个健康的环境。
3、 品牌认识和更新工程
在前两个工程进行以后，第三个工程开始正式启动，一方面通过招安解决掉一部分傍“华伦天奴”品牌；另一方面通过联合队伍强大的法律诉讼工程对剩余的傍“华伦天奴”品牌进行诉讼，两个举措基本可达到清理整顿的目的。但是，毕竟太多的傍“华伦天奴”品牌长期以来在市场上销售，对消费者造成了种种负面的影响，加上媒体的暴光，消费者已经不知道什么才识真正的意大利华伦天奴。既然不知道，自然对品牌也就丧失了信任，所以对华伦天奴品牌的传播工程要跟上，刚好借此规模整顿之机会，真正的华伦天奴和消费者正式见面，让消费者认清华伦天奴的真实面目，重新唤起对华伦天奴品牌的热爱。
以上三个工程的执行，对华伦天奴品牌命运的挽回起着至关重要的作用，问题说起来比较简单，但执行起来却需要很长的时间和精力，但对一个曾经是百年皇室贵族品牌的华伦天奴来说，无论如何是值得去做的事情，也是品牌发展必须要做的事情。类似华伦天奴问题一样的企业还为数不少，如何在快速发展过程中解决或者避免这些问题，可能是更多企业领导人应该冷静思考的！希望华伦天奴品牌的发展，对其它正在快速扩大的企业来说是一个警示，毕竟，不用自己付出代价的经验教训反省的角度和深度是不一样的!

F. 经典成功销售案例分析

销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。以下是我为大家整理的关于经典成功销售案例分析，欢迎阅读!

经典成功销售案例分析1:

2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗?

现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。

我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。

在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底 反思 凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。我跟雷军都生于1969年，他比我小8个月。在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。

我和雷军的第一次见面在1998年，我和他都是29岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给亚马逊后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。

2007年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。

我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。

2007年到2010年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情，比如如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的差别，我对此不以为然。而当凡客崩溃时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有自己亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变化是多么深刻。

2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。

这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。

这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品?我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。

一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。

开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。

2007年时，产品讨论我还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。

当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案?——现在，他们已经都基本离开凡客了。

过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京 拜访 过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡 唱歌 。

这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场?我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。

大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。

这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。

曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是我。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。

2014年 春节 前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。

团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括;在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂;如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。

日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽;转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。

这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检 报告 ，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。

我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。

要么继续跑下去，要么人生完蛋

做白衬衫的这一年时间里，我许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，我先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋;要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。

而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说，陈年我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。

雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚手机他们的老板会用吗?凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。

凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的 热点 。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。

我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。

经典成功销售案例分析2:

二十世纪九十年代，云系烟在中国市场上是如日中天，红塔集团的红塔山、阿诗玛等品牌香烟在内地市场更是作为高端烟草代表受到消费者广泛追捧。面对这样一个几乎绝对垄断烟草品牌，当时的安徽蚌埠卷烟厂可谓高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷烟厂研发了一个无论是口感还是包装都可以与红塔山相媲美的新产品——黄山烟，如何打破红塔山在当时安徽市场上高端产品封锁成为企业考虑的关键。当时，蚌埠卷烟厂无论是行业知名度还是传播资源，跟亚洲最大的烟草企业——红塔集团都不是一个重量级别的，在激烈的竞争中突围需要的是善于借力借势，当时，蚌埠卷烟厂在安徽省会城市合肥搞了一个全国性不记名卷烟品牌拼吸活动，将新品黄山、红塔山、阿诗玛、中华等全国性著名品牌放在一起进行品牌，结果是，黄山烟排名第一、红塔山第二，中华第三。随后，公司迅速在市场上发布了资讯：香烟品吸，黄山第一，红塔山第二。并且连篇累牍的软文迅速在全国主流媒体上进行传播，红塔山被打了一个措手不及，黄山烟，就是几个巧妙的公关策略很好地化解了强势品牌红塔山在安徽、华东乃至于全国市场的竞争势头，利用很少资源实现全国崛起的梦想，创造了弱势品牌巧妙挑战强势品牌，成功实现新产品上市的经典范例，凭借良好的开端，以“天高云淡，一品黄山”为突破口，主打中式烤烟的品牌，“中国相，中国味”，使得黄山烟赢得了眼球的同时赢得了市场。

综观黄山烟的成功，关键在于比附定位，巧借品牌名烟，将其捆绑在一起，然后迅速传播，奠定了市场基础。首先，黄山烟将自己与主流的高端品牌放在一起让消费者与专家去品吸，本身就意味着其产品定位是面向高端市场的竞争性产品，即使是产品品吸本身已经使得黄山拥有了足够的本钱;其次，在品吸结束的第一时间，将品吸结果的省会城市合肥快速传播。香烟品吸，黄山第一，红塔山第二的 广告 铺天盖地，实现了信息第一到达，吸引了省内媒体的高度关注;第三，很显然，黄山烟战略企图不仅仅是省内市场，他要将产品与品牌 蛋糕 做大。所以，黄山在全国性媒体上很巧妙传播了这样一个主题，主题内容已经从品吸走向了更加广阔的视野：中国烟草：黄山第一，红塔山第二，这时候，黄山品牌战略企图基本上被发挥到极致。

经典成功销售案例分析3:

1995年，“白加黑”上市仅180天销售额就突破1.6亿元，在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额，登上了行业第二品牌的地位，在中国营销传播史上，堪称奇迹，这一现象被称为“白加黑”震撼，在营销界产生了强烈的冲击。

一般而言，在同质化市场中，很难发掘出“独特的销售主张”(USP)。感冒药市场同类药品甚多，层出不穷，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于作出实质性的突破。康泰克、丽珠、三九等“大腕”凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂，竟在短短半年里就后来居上，关键在于其崭新的产品概念。

“白加黑”是个了不起的创意。它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，其他什么也没做;实则不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它与消费者的生活形态相符合，达到了引发联想的强烈传播效果。

在广告公司的协助下，“白加黑”确定了干脆简练的广告 口号 ：“治疗感冒，黑白分明”，所有的广告传播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。”产品名称和广告信息都在清晰的传达产品概念。