购物中心女装经营分析

⑴ 商场某个女装品牌销售低了应从哪些方面去分析

个人认为，如果是同商场相比较低的话应该是品牌本身的问题，比如样式、价格、颜色、品牌国籍、品牌受众与整个商场受众是否相符合、店面位置、装修、营业员态度、物价上涨程度等方面分析

⑵ 如何做好服装店销售数据分析

关于销售分析
客单价=日销售额/成交客数
客单价表现了成交顾客在企业的当日人均消费，从上面的公式可以看出：
销售额：客单价x成交客数
如果一个企业的销售额没有上升.可以从两方面来找原因。
一方面是分析客流最，如果客流量，小那就要加强企业的知名度.加强企业的品牌影响，吸引更多的顾客。当然，如果是因选址问题引起的客流量少，企业还应注意在 每周设置批量特价商品， 以吸引更多的顾客
另一方面是分析客单价， 如果客单价太低， 一般是企业本身经营的商品结构有问题，不能适应当地市场目标客户群的需要另外，在竞争环境中，通过对客单价与成交客数的趋势分析可以为企业提供竞争情况的分析例如：两企业竞争。如果客流量有少量减少，而客单价下降多，那就应注意对方与自己的商品差异，及对方的经营促销手段。这种情况常发生在企业竞争初期。
这时，双方争的足同一个顾客群，这时的经营策略应以发挥自己的经营顺为主。同时尽力削减对方经营长项的影响。一般这个阶段是最难度过的!这个阶段过后， 竞争企业一般会出现这样的现象，即企业的客单价、客流都相对平稳实际上。这个阶段对企)IV-来说是很重要的. 可是一般企业都没有注意到这点 此时，两个企业的正面对抗已告一段落，同时， 顾客群被进一步细分。
对于第一阶段失利的企业， 这时将面临两种选择： 一种是企业因收不抵支而退出市场;另一种是针对现有顾客再次调整商品结构， 留住回头客，提高客单价，井扩大新的顿客群，与对手针对不同顾客群傲差异化经营，达到共存的目的。
一、商品消费频率表
在超市的卖场陈列中，有一种陈列方式叫做关联陈列。对于一般的关联商品.可以从消费习惯上取得， 但那些带有市场特性与文化特性的关联商品，就不是那么容易找到了这里介绍的商品消费频率表可以用来分析关联商品。该表是按销售小票对商品的购买次数进行统 计得来的。该表有两种形式.第一张表是在整个类或柜、店的范围进行统计，第= 张表是根据第一张表的结果，对某频率高的商品再次进行分析。分析方法是：在所有含有某高频率商品的销售小票中.再次进行商品消费频率排序。这样就可得到一 系列可能的关联情况，当然，对这种关联还要进行进一步确认。
三、平均人效
平均人效=销售额/工作人数
平 均人效体现了企业的人工效率.对平均人效进行分析可以调整企业的人员结构.合理配置企业的人数， 还可以帮助企业制定销售黄金季节用人计划等当然， 在利用平均人散的分析来调整企业人员结构时。要对人效进行更为细化的分析，如研究一个门店的管理人员和一线工作人员的人数等，还要结合人员工资、费用比等 一起分析 另外.为了更好地做人效分析。还要将人效做到各管理小组，如一个柜组、一个小区等
四、平均平效
平均平效=销售额/经营面积
平均平效体现了企业对经营空间的利用情况。对于经营空间并不是商品堆得越多就越好，商品堆多了有时还会有反作用。关于如何提高平效，在经营管理理论中， 还牵扯到卖场布局与调整的问题一年四季.企业要面对不同的市场情况，甚至时时都在产生着变化.因而，定时对平效分析对企业来说是很必要的。如：季节性商品 应该进行多大面积的陈列;淡季商品陈列面积宜减小到什么程度：还有当遇到竞争对手时，应怎样才能调整突出本企业的经营特点， 实现平效最大化等等有位管理人员做了一个企业的平效趋势图，表面上它的平效变化还合理，可是当将平效分析做到不同的柜与区时，却发现平效趋势图发生了很大 的波动 。
销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现运用科学数据,把握市场机遇的能力。
1)区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的大区全局思维与管理(有与竞争品牌销售对比数据)。
2)管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况(有与竞争品牌销售对比数据)。
3)品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。
4)终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况(有与竞争品牌销售对比数据)。

⑶ 服装行业的销售分析怎么做

服装销售需要做有效的统计与分析,才能了解实际成本的支出与收入状况,除了数字的分析之外,也应该要重视对人性的观察和客户的需求等等,...以下的分析类别供参考:

1. 售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数 :

   畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。当第一个月的售罄率大大低于 40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。

2. 存货周转率=(一个周期内)销售货品成本/存货成本

   库存天数=365天÷商品周转率

   侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。从理论上说，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好。

3. 库销比=(一个周期内)本期进货量/期末库存

   这是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比, 年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上.

4. 存销比=(一个周期内)库存/周期内日均销量

   存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。

5. 销售增长率==(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1 类似:环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％

6. 动销率=动销品项数/库存品项数*100%

   动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量

   库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）

7. 销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。

8. 老顾客贡献率:

   如果公司一年有100万毛利，假设只有两个客户A和B. A客户创造80万，B客户创造20万, A公司的客户贡献率为80%，B公司的客户贡献率为20%。

9. 品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100%

10. 客单价=总销售金额÷总销售件数

11. 坪效=销售额÷经营面积交叉比率=毛利率×周转率

12. 交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快。

⑷ 如何做好购物中心营运管理与经营分析

所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。

企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。对了，这也是运营！战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情？

1、资金链

资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支（固定资本和流动资本）

2、产品

即你要卖什么？这个产品的市场容量如何？

这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。

3、目标消费者是谁？

目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。

4、产品包装、产品定价体系

产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。

产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。

一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。

5、渠道

有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道？是通过广告方式传播？还是通过铺货?是通过直销？（电子商务、电话推销、上门推销、电视直销）还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行？

从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：

A、单品成本和市场价之间的利润空间；

B、单位时间内销售的数量，即销售规模；

C、渠道的数量。

因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。

6、管理

管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。

A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。

B、营销管理（产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理）；

C、关系管理（外部关系管理/内部关系管理）

7、售后

产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。

基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。

因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。

作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：

1、 学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。

2、 执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。

3、 分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。

4、 管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。

5、 决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。

作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?

1、 团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。

2、 网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。

3、 运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。

4、 网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。

作为运营管理者，我们应该做些什么呢?

1、 团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。

2、 运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。

3、 有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。

4、 市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力。

⑸ 服装店货品分析怎么写 如何做好服装店销售数据分析

相信很多做商贸的老板会有这样困惑，我的哪些商品要做促销？我要在什么时候做促销？我要如何调整我的商品销售策略？做为活雷锋，我今天主要想以服装行业为例，围绕售罄率、库销比和坪效简单给大家做一分享，希望能有所帮助。对于商家而言，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销，而滞销产品可以通过售罄率来确定。

售罄率

售罄率是指一定时间段某种货品的销售占总进货的比例，是根据一批进货销售多少比例才能收回销售成本和费用的一个考核指标，便于确定货品销售到何种程度可以进行折扣销售清仓处理的一个合理尺度。（来自网络）

结合服装，一般服装的销售生命周期为3个月，如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定。三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。当第一个月的售罄率大大低于 40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。

以下图为例，因为是8、9的数据，我们不难发现，天气因素导致衬衫、连衣裙的售罄率比较低，在决策的时候可以考虑9月之后停止或者减少进货；而本该热卖的风衣、卫衣售罄率也很低，那我们需要思考问题出在哪里，款式还是价格还是位置不起眼？从而做出下一步的销售计划。

数据图表都出自BDP个人版！

⑹ 服装上半年的经营分析总结怎么写

首先是营业额度。
在此时款式卖点分析和淡旺季对比
最好做一个柱状图
有什么经营的问题可以问我
希望我的回答能帮到您！

⑺ 服装专卖店和百货公司专柜各自的优势和劣势

“一般人们都喜欢扎堆凑热闹，人越多的地方越吸引人前来，服装经营需要的就是人气。没有一定的人流量很难保证销量的增长，相对于街边专卖店，到商场店的人大多是有备而来的，他们的消费目的更为明确。”从事服装销售多年的李意平女士认为，“不过商场的销售需要依靠促销活动，如果没有活动，销售就很一般。”

购买习惯也决定着品牌选择哪种销售模式。经过市场调查，联纵智达咨询顾问机构咨询顾问卜凡发现，在沈阳、大连、北京、天津等北方地区，服装销售渠道多以商场为主，人们对商场极度信任。而在温州、株洲、成都等地区，虽也有商场，但是消费者对专卖店的信任超越了商场。所以，各大品牌在选择销售模式时，不仅要考虑所在商圈的定位，还要从地域因素、消费者的购买习惯综合考虑。

商场店中店一般采取的是服装商和商场分成结算的共同经营方式。因此，在各种节假日活动中，二者通常会采取一致的行动打折或者返券促销。店中店的经营方式，使厂家更容易进入零售领域，在销售产品的同时，还便于宣传产品品牌，塑造企业形象。店中店使商场、工厂、顾客三方得利。

然而，店中店在给品牌带来诸多好处的同时，也给服装企业带来一些隐痛。卜凡分析说，选择专卖店或商场店中店各有优劣，品牌商需要自己斟酌衡量。与专卖店相比，店中店存在很多问题：由于商场营运得服从商场的统一管理，如统一促销、商场内配导购员等，专卖店具有较强的独立性；商场经营具有不稳定性，如每隔一个季度、半年、一年要对品牌进行调配，品牌商则要服从商场统一调配，有的调配的幅度高达10％—20％左右，而专卖店则只需按照合同签定的时间期限即可，具有较强的稳定性。

卜凡认为，商场的品牌运作不利于个体品牌的提升，它更强调整个商场的整体运作，而专卖店则不然。所以由于商场的独特性决定了商场营造的三大要素：具体的专柜（专厅）的位置、专柜（专厅）的面积、扣点，都与商场的相关负责人的客情关系不无干系。

“选择百货公司意味着投资的风险小，因为商场在与你共担风险，商场无疑是接触大众面最广的渠道，但企业的赢利空间会变小，除了不能自己控制促销活动外，还有资金回流慢的问题；中国收入不平均，批发市场仍然是很多人选择的购买渠道，这也是一个巨大的市场；专卖店投资大，风险大，但专卖店可以建立起与顾客一对一的服务，可以让顾客深深体验到公司的产品、品牌文化以及售后服务与众不同的地方，是培养顾客忠诚度最好的渠道，也是资金回流最快的渠道；此外也可以进入到超市，沃尔玛在全球每年的销售量让人吃惊，现在很多百货公司也在做自有品牌。企业如何让自己的规模做大，市场容量做大，又满足特定顾客的需要，品牌多元化和渠道多元化都是必须考虑的。服装企业需要根据品牌定位、价格、顾客群去选择不同的渠道，这样准确性和多元化都可以实现。进入不同的渠道，需要让自己的产品差异化，也可以实现商品的物流流通，降低库存。”联合时代首席顾问杨大筠这样分析各个渠道的优势和劣势。

店中店——别无他选？

依革思儿（EXR）品牌由韩国投资，设计团队也都是韩国人组成，在中国的运作处于起步阶段。“新品牌进入一个国家，第一关就是要得到百货公司的认可，只有百货公司给你一席之地，才会有可能让消费者进而认识。”在依革思儿（上海）商贸有限公司北京分公司营业部经理张科峰看来，在商场开店中店是必然的选择。

“我们把渠道分为十二种，最重要的就是购物中心和百货商场。在购物中心和百货商场开店中店是白领拓展渠道一贯的模式。”白领服饰有限公司总经理董振宇说，“不开街边店是根据企业运营的独特方式，这样可以有一些针对性的策略，比如可以进入机场或直营。在百货公司开店中店也是国际一、二线品牌进入中国最普遍采用的模式，这个渠道对他们非常重要。”

“现在很多品牌开街边的专卖店也获得了很好的发展，在做服装的同时也做了商业地产，两方面都可以得利。开专卖店还是店中店要根据自己的策略，因为白领是高端的品牌，要做专卖店就必须有很好的街区，目前在中国，不管哪个城市，这样的街区都很少。此外专卖店要培养固定客流形成，有一个时间成本。而在百货公司本身就有很大的客流，这对成本控制非常有利。”

专卖店——无奈的选择？

尽管品牌专卖店也是服装销售的重要方式，然而与商场店中店相比较，专卖店似乎只能退居二线。

在中国商业联合会副秘书长，商业信息中心副主任王耀看来，在街边开专卖店更多地是为进入高端商场做准备。“一些品牌的定位比较高，但不能进入高端市场，只能先进入低一些的市场，希望再慢慢拔高。但这种拔高是很困难的，进入二级商场后，便很难再进入一级商场。规避这个问题的方法是，自己先开专卖店，将品牌形象做好，给商家一个不错的印象，经过一段时间的积淀，再进入高端百货。”

“在一些商圈，店中店是很难开的，想请你进去的商圈人流不是很大，你想进入的商圈又没有位子，在这种情况下不得已开专卖店。一般选择专卖店这种形式有两种：一是品牌非常成熟，更利于培养忠诚客户，一是不能进入好的商圈，用专卖店来培育品牌。”

服装企业——只有顺从？

“在可选择的商圈中，是建立品牌专卖店，还是做店中店，在许多时候不是品牌能够左右的。”在张科峰看来，服装企业在更多的时候只有顺从，“商场有自己的利润分成方式，比如燕莎就是抽成，而其他一些百货就是收租金。在商场收租金的情况下，一般会选择专卖店，而对于商场抽成的情况下，自然就是店中店模式。专卖店模式这种方式操作起来比较简单，就是给商场付租金，专卖店的管理，比如导购人员的选择与培训等，都由我们自己掌控。而店中店的模式下，品牌销售的好与坏与商场的利益挂钩，因此商场会干预品牌的销售，提出一些要求和限制。在销售量比较大的情况下，品牌乐意选择开专卖店：如果我一个月销售额两百万的话，除去十万元租金剩下的都是自己的收入。而假如选择店中店模式，我们盈利多了商场抽成也多，品牌就要付给商场更多的利润。”

七匹狼实业股份有限公司金源新燕莎经理郗运兴介绍说：“北京有多种多样的商圈形式，商场与我们品牌的合作方式也各不相同。七匹狼品牌与京城商场的合作，有的以租金的形式，有的则属于联营的形式。总的来说，我们还是认为租金形式下的专卖店更好操作，我们可以自己掌控一些促销活动。但是有时候要进某个商场，也不得不根据商场的规定选择联营形式。联营形式下，我们销售的针对性相对差一些。顾客并不是专门冲着你的品牌而来，而是在逛的过程中，看见合适的就买了。而像我们旗舰店的顾客，就体现出更大的品牌关注度和忠诚度。”

郗运兴对于旗舰店这种模式非常青睐：“我们的旗舰店店面积大，能够展示丰富的产品品类，来这里的顾客消费层次相对比较高。一个顾客买了上衣，还要搭配裤子、衬衫等，因此单个顾客成交额比较大。这样，我们金源新燕莎七匹狼旗舰店搞会员模式就比较容易。从这几个月的销售情况看，有个别顾客的购买额度在一两个月之内就积累到一两万。而在商场的专柜，要做会员活动就不太方便。”郗运兴比较说，“一是因为商场联营形式下，顾客对品牌的依赖感差一些；二是因为商场总会定期不定期的搞活动搞促销，会员活动就意义不大。”

“中国渠道存在的一大问题是中间的层次非常多，很多企业都要通过经销商，经销商又发展二级经销商，通过三到四级渠道才能到达消费者手中。渠道层面越多，经销者的利润便越小。服装行业在未来必须重心下移，简单而直接地面对市场，把更多的利益给消费者，也为自己在价格上的竞争增添砝码，同时更便捷地了解市场。”对于中国服装销售渠道存在的问题，联合时代企业管理顾问有限公司总裁杨大筠这样分析。

品牌——能否做到为我所用？

鳄鱼恤进入北京市场已近20年，一直以来，代理商在各大商圈都建立了自己的网点。公司改变原有的代理制经营模式后，在原有的基础上，正着力建立自己的终端销售网点。目前的18家店铺都是商场店中店，这延续的是以前的销售模式。

“我们要做的工作是整合网点，把18家零散的店铺重新调整。”鳄鱼恤北京分公司副总经理范向东说，未来一年的工作重点是做好品牌形象，并计划对店铺作一个清晰的划分：20％专卖，80％百货商场。把专卖店开起来，调整现有的百货，因为他坚信终端是最好的广告。

在北京周边，如顺义，鳄鱼恤选择开专卖店。范向东解释说，“实际上，这个地方的商场与品牌形象是有很大差距的，比较低端，所以我们会选择开专卖店。因为这里租金成本低，做出来的生意额都不错。”

在王府井商圈，鳄鱼恤将租下新东安市场200平方米以上的店中店。“除了租店铺，我们还会买店铺，因为在零售中租金占了很大的比例，房价一直往上爬，就意味着租金也会一直涨，所以我们会以合理的价格把它买下来，开我们的专卖店。这样一方面可以减轻租金的压力，还可以避免租赁合同到期被挤出这个商场。这是我们的重点策略，很多品牌也都在这么做。”根据不同地域特点，专卖店与店中店搭配销售，各取所需，在销售渠道建设上，鳄鱼恤找到一条适合自己的路。

⑻ 如何做好服装店销售数据分析

关于销售分析 客单价=日销售额/成交客数 客单价表现了成交顾客在企业的当日人均消费，从上面的公式可以看出： 销售额：客单价x成交客数 如果一个企业的销售额没有上升.可以从两方面来找原因。 一方面是分析客流最，如果客流量，小那就要加强企业的知名度.加强企业的品牌影响，吸引更多的顾客。当然，如果是因选址问题引起的客流量少，企业还应注意在 每周设置批量特价商品， 以吸引更多的顾客 另一方面是分析客单价， 如果客单价太低， 一般是企业本身经营的商品结构有问题，不能适应当地市场目标客户群的需要另外，在竞争环境中，通过对客单价与成交客数的趋势分析可以为企业提供竞争情况的分析例如：两企业竞争。如果客流量有少量减少，而客单价下降多，那就应注意对方与自己的商品差异，及对方的经营促销手段。这种情况常发生在企业竞争初期。 这时，双方争的足同一个顾客群，这时的经营策略应以发挥自己的经营顺为主。同时尽力削减对方经营长项的影响。一般这个阶段是最难度过的!这个阶段过后， 竞争企业一般会出现这样的现象，即企业的客单价、客流都相对平稳实际上。这个阶段对企)IV-来说是很重要的. 可是一般企业都没有注意到这点 此时，两个企业的正面对抗已告一段落，同时， 顾客群被进一步细分。 对于第一阶段失利的企业， 这时将面临两种选择： 一种是企业因收不抵支而退出市场;另一种是针对现有顾客再次调整商品结构， 留住回头客，提高客单价，井扩大新的顿客群，与对手针对不同顾客群傲差异化经营，达到共存的目的。 一、商品消费频率表 在超市的卖场陈列中，有一种陈列方式叫做关联陈列。对于一般的关联商品.可以从消费习惯上取得， 但那些带有市场特性与文化特性的关联商品，就不是那么容易找到了这里介绍的商品消费频率表可以用来分析关联商品。该表是按销售小票对商品的购买次数进行统 计得来的。该表有两种形式.第一张表是在整个类或柜、店的范围进行统计，第= 张表是根据第一张表的结果，对某频率高的商品再次进行分析。分析方法是：在所有含有某高频率商品的销售小票中.再次进行商品消费频率排序。这样就可得到一 系列可能的关联情况，当然，对这种关联还要进行进一步确认。 三、平均人效 平均人效=销售额/工作人数 平 均人效体现了企业的人工效率.对平均人效进行分析可以调整企业的人员结构.合理配置企业的人数， 还可以帮助企业制定销售黄金季节用人计划等当然， 在利用平均人散的分析来调整企业人员结构时。要对人效进行更为细化的分析，如研究一个门店的管理人员和一线工作人员的人数等，还要结合人员工资、费用比等 一起分析 另外.为了更好地做人效分析。还要将人效做到各管理小组，如一个柜组、一个小区等 四、平均平效 平均平效=销售额/经营面积 平均平效体现了企业对经营空间的利用情况。对于经营空间并不是商品堆得越多就越好，商品堆多了有时还会有反作用。关于如何提高平效，在经营管理理论中， 还牵扯到卖场布局与调整的问题一年四季.企业要面对不同的市场情况，甚至时时都在产生着变化.因而，定时对平效分析对企业来说是很必要的。如：季节性商品 应该进行多大面积的陈列;淡季商品陈列面积宜减小到什么程度：还有当遇到竞争对手时，应怎样才能调整突出本企业的经营特点， 实现平效最大化等等有位管理人员做了一个企业的平效趋势图，表面上它的平效变化还合理，可是当将平效分析做到不同的柜与区时，却发现平效趋势图发生了很大 的波动 。 销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现运用科学数据,把握市场机遇的能力。 1)区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的大区全局思维与管理(有与竞争品牌销售对比数据)。 2)管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况(有与竞争品牌销售对比数据)。 3)品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。 4)终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况(有与竞争品牌销售对比数据)。