『壹』 中國品牌服裝網的經營理念
「創新務實、勇於開拓、信譽第一、服務志誠」是我們的經營理念，從宣傳品牌形象到打開供求渠道，我們將志誠志信服務於企業，不斷探索求新，加速行業間的互動交流，讓服裝商只需滑鼠輕輕一點，就可以輕松的得到所需的商業資訊，品牌動態。
深圳是中國服裝業的代表城市之一，我們將以深圳為基點，面向全國，展望世界，弘揚服飾文化。在塑造服裝品牌的同時打造自身品牌，為把中國品牌服裝網發展成為一個在國內外都具有知名度的網站，我們會不懈努力！
『貳』 服裝品牌如何做 戰略是關鍵
導語: 大家也都清楚地知道，企業需要有總目標，然後根據這個目標制定企業的戰略，把企業的目標分解到每個具體的階段、每個具體的指標、每個具體的職能部門，然後才進入執行階段。現在我們的服裝企業最大的問題往往是企業總的戰略目標就已經缺失，更談不上細化分解到每個職能部門了。 有人說做企業戰略很重要，也有人說執行力是企業的生命，老闆經常到處去學戰略、學執行，可是至今很少見到服裝業出現依靠戰略營銷或者優秀執行力贏得市場的品牌，這里究竟出現了什麼問題?本期三劍客通過實戰案例，結合戰略營銷的特點，解析企業應該如何做品牌。 對話嘉賓：寶雯國際企業顧問公司首席執行官：吳鋼 知名服裝企業副總經理：談致強 蘇州大學服裝專業博士研究生：孫菊劍 戰略缺失的緣由 孫菊劍：今天我們還是接著上期的戰略話題來談吧。大家也都清楚地知道，企業需要有總目標，然後根據這個目標制定企業的戰略，把企業的目標分解到每個具體的階段、每個具體的指標、每個具體的職能部門，然後才進入執行階段。現在我們的服裝企業最大的問題往往是企業總的戰略目標就已經缺失，更談不上細化分解到每個職能部門了。那麼，在這樣的情況下，企業的執行究竟會是一個怎樣的局面呢? 談致強：我認為主要的問題在於，企業多數只看重產品的設計，再者就是市場的拓展和終端的銷售，而忽視了很多更加關鍵的前置問題。這自然導致了品牌在實際操作中遇到了很多困難，這可能是我們今天要講的主要話題。 孫菊劍：嗯，那兩位能不能先講講，他們忽視了哪些最不應該忽視的問題。 吳鋼：我最近在中小企業做調研，從這些企業的情況來看，目標不清晰、戰略模糊導致企業目標無法解析，從而引發一系列的經營管理問題。然後老闆又缺少系統運營思維和解決策略，這應該是比較突出的問題。 談致強：我這次到杭州看了很多品牌企業，感受也很多，最大的問題是品牌的整體運營能力不足。 一是重視產品但對產品的企劃做得不夠細;二是對數據的研究、分析不夠，甚至根本就沒有數據;三是品牌定位問題，定位既不專業也不清晰;四是品牌運營的每個環節銜接不夠，有脫節的現象;五是忽視執行中的細節問題，沒有細節的考慮和細節的檢視;六是渠道的維護問題，很多企業為了銷售而遷就代理商，渠道維護能力很弱，自主開發市場能力更弱;七是人才的問題，企業總說招人難，一說要加強運營就說沒有人;八就是企業管理的問題了，流程模糊，事無巨細都由老闆拍板是最突出的。 孫菊劍：嗯，我看這些問題的根源應該還是出在老闆身上。 談致強：我不是全部認同孫老師的觀點。中國的服裝企業很多是從批發和加工的模式轉型過來的，對品牌的認識也就是這十年的事，不能一下子要求太高啊，所以不能把這些事都怪在老闆的身上。大家想想就知道了，就算現在很多的職業經理人，又有多少全面了解服裝品牌的知識呢?那我們又怎麼能要求老闆是全才呢? 吳鋼：是的，整個服裝行業缺少全面人才和專才也是不爭的事實。往往零售出身的，就只懂零售;拓展出身的，就只懂拓展;最明顯的，例如懂得市場的設計師仍是鳳毛麟角。 到底如何做品牌 孫菊劍：我想結合戰略營銷的特點，舉兩個實際的例子來談談企業應該如何做品牌。 第一個例子關於戰略營銷的導向，戰略營銷首先要求企業的戰略導向應當實現從「生產為導向」到「以消費者為導向」的轉變。我認為這個觀念的轉變恰恰是目前國內大量有志於從事外銷加工型服裝企業轉向內銷的最大障礙。長期被動接單的生產模式，已經使很多服裝企業養成了一種生產為導向的思維模式，這種思維方式一旦進入內銷市場，就會處處碰壁。 案例一：「工廠」思維模式 有一家服裝生產型企業，在做了20年的生產加工之後，看著當初和自己一同創業的兄弟做品牌做得春風得意，而自己的工廠越做越沒利潤，於是也決定要做自己的品牌。由於這個企業一直以來從事褲裝的生產加工，因此自然而然地選擇了褲裝作為自己的主要經營品種。剛開始所使用的一系列策略看起來一切正常：請一個廣告策劃公司給自己的品牌起了一個洋氣的名字，做了一個與眾不同的定位——「商務牛仔」，邀請國內某二線男影星做代言人，拍攝廣告畫冊和廣告片，產品發布的同時開招商會招省代理商，省代理商再去招各地的加盟商。 一切似乎都是按部就班地進行，讓人覺得這似乎即將成為一個成功的轉型案例，然而事情很快就變得越來越壞了。首先，公司由於缺乏足夠的運作經驗，加盟商的貨架模特遲遲無法到位。緊接著，原本產品發布會上搭配齊全的貨品發到代理商手裡的時候，只剩下了牛仔褲，產品發布會上那些漂亮的上裝全部消失了。原來，公司在組織發布會時的搭配服裝都是臨時從各個品牌的店裡買來的。再後來，品牌的後續產品更新遲遲不見，原本的「商務牛仔」定位也很快走樣了，產品中開始加入「市場上好銷的西褲、休閑褲」，產品定位變得越來越模糊，先是牛仔的概念沒了，再後來連商務的概念也沒了。由於缺乏明確的品牌定位，銷售也很快落入低谷。 從我所接觸和了解到的情況來看，目前存在兩種普遍的思維方式。一種是典型的「工廠和產品」的思維模式，這種思維模式會堅持認為產品才是硬道理，我生產的產品質量過硬，所用的材料貨真價實，而銷售價格不比同類競爭對手貴，那麼我一定就具備競爭優勢。至於品牌和形象，只需要花點錢，象徵性地做做就好了。這種思維方式的企業不在少數。 在案例一中還有一些小事，可以給這類生產型企業是怎麼運營品牌的做個注腳。當面臨銷售困難，這家企業首先不是檢討運營的問題，還是習慣性地想到怎麼去降低成本，又回到了多年的成本競爭思維上，以為銷售不好就是價格的問題。於是，公司通過承包監獄工廠，確實降低了一部分加工成本，可是，在銷售已經出問題的情況下，1000多個工人依然每天源源不斷地生產著，其結果就可想而知了。 我也曾經私下裡和這個企業負責營銷的副總溝通過，請教他們品牌名字的含義，這位營銷老總竟然都不知道品牌有什麼含義。 談致強：哈哈，我現在的企業也遇到同樣的問題。 吳鋼：依靠價格競爭已經成為一種思維習慣了，服裝企業老闆無論是思維模式還是經營管理模式都需要一個轉變的過程。 從孫老師講的第一個例子來說，這種現象具有普遍意義，甚至可以說是生產型企業轉品牌的通病。這些企業一上來就沒有搞懂品牌的戰略、定位、營銷以及品牌運營和生產經營之間的本質區別，只會延續著價格競爭思維。我有時最怕聽轉型中的老闆講品牌要「洋氣」一點，甚至什麼都以「洋氣」為標准，一聽就暈了。「洋氣」是什麼啊?「洋氣」怎麼衡量?根本就沒有弄明白品牌不是商標，品牌是要運營的、營銷的，是要管理維護的。 談致強：從孫老師的第一個案例中可以看到很多問題。 首先，生產企業在轉型過程中，准備的時間不夠，過於匆忙，沒有認真對市場、對企業員工、對品牌運營能力和企業資源進行科學的分析、調研。其次，沒有嚴謹的商品企劃，定位不清晰。再者，沒有進行品牌的戰略規劃、市場布局策劃以及銷售模式、銷售策略的設計。說白了，匆匆忙忙、隨隨便便地就做了，出現問題是很正常的。 孫老師，我們再講講第二個案例吧。 案例二：「機會型」思維模式 一家一直做戶外運動風格的針織服裝出口加工的企業，由於產品加工難度高、附加值也較高，日子還過得去。但企業老闆出於長遠發展的考慮以及在當地政府的鼓勵下，最近果斷地進入了內銷市場，打造自己的品牌。老闆本人通過考察和了解市場發現，目前女裝市場發展空間很大，感覺某女裝品牌的銷售情況不錯，於是決定全面模仿。 可是，老闆考慮到前期直接按照品牌運作風險較大，出於降低風險以及試探市場的考慮，決定先採取批發的方式試水內銷市場。於是，在設計製作了首批服裝後，就找了幾個檔口批發商來代銷自己的品牌服裝。出於降低人力成本的考慮，公司只聘請了一位服裝設計專業應屆畢業生。產品設計一方面來自深圳的一個設計工作室提供的一些款式，一方面自己也設計了一些款式，另外還采購了一些現成的樣衣，就這樣拼湊出一盤夏季貨品來。由於整盤貨品缺乏整體的企劃，風格非常凌亂，沒有辦法相互搭配、組合。生產的脫節又導致上貨時間比較晚，幾乎是在夏裝已經上市的情況下，他們的貨品才發到批發市場，銷售情況自然非常糟糕。 孫菊劍：前面講的是一種「工廠」思維模式，第二種是「機會型」的思維模式，或者叫「偽市場導向」。具體做法是先打聽目前市場上什麼類型、什麼風格的產品好銷，然後就跟著做什麼，完全跟著「市場」來。這樣的做法表面看起來是市場導向，實際上只能算是一種「機會主義」。事實上，在當前競爭日趨激烈和成熟的市場中，幾乎每一大類的產品都有比較固定的市場份額，同時也都面臨比較激烈的市場競爭，很難說有哪一大類的產品還存在著很大的市場空缺可以被不斷填補。如此機會主義，企業沒有自己的主見和核心競爭力，最終只能是「邯鄲學步」。 戰略營銷強調的是圍繞企業競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。企業必須首先考慮自身具備哪些優勢資源和相對劣勢，再考慮下一步的戰略決策。 案例二中這家企業和多家歐美服裝企業有常年的加工合作關系，並且一直以來以戶外、街頭風格的針織服裝為公司的拳頭產品，積累了大量這方面的產品設計、加工經驗以及經典的款式。同時考慮到目前該企業設計基礎匱乏，地處安徽、遠離時尚產業中心的供應鏈等問題，我提出建議：與其跟風市場上自己不擅長的時裝，還不如踏踏實實發揮自己的獨特優勢，就以自己目前的強項產品作為拓展內銷市場的主打產品，將產品定位成運動、個性化、街頭風格的針織服裝系列。這樣生產上可以發揮企業的優勢，設計上既有足夠的資訊又有現成的積累，不需要做大的投入，而且還有一定的市場空間。 最終公司採納了我的建議，將之前所做的產品定位完全推倒重來。但是目前仍然存在一個很大的問題——企業家本人依然存在習慣性的工廠經營觀念，始終不願意在產品研發和市場營銷上做大的投入。盡管上個夏季由於營銷戰略的失誤已經積壓了數十萬元的貨品，公司卻寧可花費數百萬資金去擴大廠房，也不願意花費10萬、8萬的資金去建立會做品牌營運的營銷隊伍。 吳鋼：這個案例也是典型案例。一些企業看到別人做品牌很眼紅，就自己跳進了內銷市場中，可是跳進來了又不願意做營銷投入，你說這是不是很讓人郁悶。這切實地反映了他們骨子裡就沒有「營銷也是生產力」的意識。 孫菊劍：吳總的這句話很精闢：營銷也是生產力。生產型企業的老闆對於有形資產的投入都捨得，因為這些資產看得見摸得著，但是對於無形資產的投入(例如品牌建設、人力資源)非常吝嗇，就因為這些東西看不見摸不著，總是讓他們心裡不踏實，這是觀念的問題。 談致強：上述兩個案例和大環境以及服裝企業的本質有很大的關系。首先，加工型企業的利潤很低，而企業本身是要追求利潤的，生產成本的不斷上升對原本就很薄的利潤形成巨大的壓力。其次，我國很多服裝企業在發展初期都是傳統的家族式企業，可以講是從作坊式的模式走出來的。再有就是，中國市場前幾年發展速度很快，供大於求，服裝的技術含量不高，門檻很低，上手又快，難免容易形成急功近利的思維習慣。 品牌建設實際上是這幾年才有的事，大家對品牌的認識不夠，國內整體對品牌建設的理論知識也不夠，所以，出現這樣一些現象可以說是難以避免的。比如大家可以看到，現在的中國服裝院校主要都在培訓設計師和工藝師，而對品牌的運營、品牌的營銷等方面的人才培養缺乏，更沒有比較系統的理論形成。 最後我要說的是，中國市場的份額大、消費力強、機會多，同時競爭也正在加劇，我們前面的路還很長。 很多品牌企業存在的最大問題是品牌的整體運營能力不足。一是重視產品但對產品的企劃做得不夠細;二是對數據的研究、分析不夠;三是品牌定位既不專業也不清晰;四是品牌運營的每個環節銜接不夠;五是執行中沒有考慮細節和檢視細節;六是渠道維護能力很弱，自主開發市場能力更弱;七是人才的問題;八就是企業管理流程模糊。——談致強 戰略營銷首先要求企業的戰略導向應當實現從「生產為導向」到「消費者為導向」的轉變。我認為這個觀念的轉變恰恰是目前國內大量有志於從事外銷加工型服裝企業轉向內銷的最大障礙。長期被動接單的生產模式，已經使很多服裝企業養成了一種生產為導向的思維模式，這種思維方式一旦進入內銷市場，就會處處碰壁。——孫菊劍 有些企業一上來就沒有搞懂品牌的戰略、定位、營銷以及品牌運營和生產經營之間的本質區別，只會延續著價格競爭思維。我有時最怕聽轉型中的老闆講品牌要「洋氣」一點，甚至什麼都以「洋氣」為標准，一聽就暈了。「洋氣」是什麼啊?「洋氣」怎麼衡量?根本就沒有弄明白品牌不是商標，品牌是要運營的、營銷的，是要管理維護的。
『叄』 服裝公司的品牌策略有哪些
像紡織這類的，有品牌的銷售渠道，品牌質量、款式和價格的平衡是受到消費者歡迎的要點。
『肆』 中國服裝品牌的國際化發展策略
一、服裝總體市場分析
衣、食、住、行是人類生活的四大元素。人們把「衣」放在首位,可見衣服對於我們的重要性。中國人口十四億，龐大的人口基數本身就組成了一個龐大的服裝消費市場。同時隨著中國國民收入的不斷飛升，在2004年人均GDP超過了1000美元後，中國市場將進入精品消費時代，服裝消費將不再僅僅為了滿足其最基本的生存需求，將向更高的心理需求、自我滿足需求躍進，特別是幾千萬人口跨入中產階級後，其對反映自身社會地位和品位的服飾的需求將越來越迫切，將成就一批抓住了該階層需求的服裝品牌。
國內服裝市場將越做越大，市場細分將越來越小，但今後國內服裝市場的消費趨勢將集中在精品化和個性化上。
二、服裝市場細分分析
1、性別細分
女裝市場分析：女裝市場一直是服裝市場的大頭，其一直引領著時尚和潮流，是時尚、個性的代表。女性購買服裝的頻率和金額是所有服裝消費群體中最多的，有得女裝者得天下一說。因此眾多企業和資源混戰在女裝市場里，女裝品牌眾多，各品牌之間差距不大。據統計，排在前十位的品牌之間市場綜合佔有率的差距並不大，總和也只在15%左右。國內女裝品牌帶有強烈的區域色彩，還沒有一個能在全國形成規模和影響，例如顏色鮮艷、色塊較大、結合時尚流行款式的「漢派」服裝，帶有江南文化氣息的杭州女裝產業和具有港澳風格的深圳、廣東虎門女裝產業。眾多國內女裝品牌其定位基本是定位在中低檔市場，在中高檔市場上還沒幾家知名品牌。
同時隨著國內消費者消費觀念的成熟和國內市場的不斷擴大，世界女裝大牌也紛紛進軍中國，國內市場越來越成為世界女裝的重要組成部分。國外女裝品牌紛紛進住國內的一線城市，或專店或專櫃。雖說其目前渠道較少，價格定位較高，但其對女裝高檔市場的影響和對國內女裝時尚趨勢的影響卻是巨大的，基本占椐了高檔市場。同時國外品牌為了開拓更廣闊的內地市場和占椐中高檔女裝市場，與國內品牌合作的步伐越來越快，市場競爭也越來越激烈。
男裝市場分析：根據國家統計局2000年第五次全國人口普查公報，中國男性人口數量為65355萬人,占總人口的51.63%,比女性的比例略高，由此可見，中國的男裝消費者構成了一個容量不容忽視的市場。目前我國男裝業的發展已具有相當的基礎：男裝企業擁有現代化生產設備，產品市場定位相對明確，質量比較穩定。繼2001年11家襯衫品牌榮獲中國名牌戰略推進委員會評價的「中國名牌」後，2003年又有12家男西服品牌榮獲「中國名牌」稱號，我國男裝產品實物質量的發展已達到一定的水準；品牌集中度較高、產業集群化發展速度較快；企業生產經營向系列化、休閑化、國際化、多品牌、多元化方向發展，企業投資領域不斷擴大，企業間資源整合周期縮短；企業注重利用品牌效應，建立產品跨地區、跨國市場營銷網路。由於中國男裝市場品牌發展起步較早，相較於其它服裝成熟，但由於各地新品牌層出不窮，因此競爭仍異常激烈。前十名品牌占據全國幾乎50%的市場，前三名：雅戈爾、杉杉和羅蒙市場地位相對穩定，其中雅戈爾市場優勢明顯，市場綜合佔有率超過10%，其他品牌的市場綜合佔有率較低，大多在1%和2%左右徘徊，且相互之間較為接近。
2、年齡段細分
國內成年服裝年齡段分類基本為：18—30，30—45，45—65，65—。
18—30：該年齡段的消費群體是服裝消費的最主要的群體，是消費群體中服裝購買頻率最多，總體購買金額較多的群體，該年齡段人口在1.8億左右，其中女性人口略多於男性，與中國總體人口男女比例相反。該群體具有一定的經濟基礎，很強的購買慾望，時尚，追求流行、個性，敢於嘗試新事物，容易接受各種新品牌。該群體中很大一部分容易沖動購物。是目前服裝品牌最多，競爭最激烈的細分市場。
30-45：該年齡段的消費群體是服裝消費的主要群體，是消費群體中購買單件服裝價值最高的群體，該年齡段人口在3.3億左右。該群體是消費群體種經濟基礎最為雄厚的群體，有較強的購買慾望。但該群體大多數人的人生觀和價值觀已相對成熟，因此對風格、對時尚有自己的喜好，其中相當部分人已有自己喜好的品牌，對新品牌的接受程度較低，購物理性居多。有相當部分品牌定位於此細分市場。
45-65：該年齡段的人口在2.7億左右。該年齡段的消費群體事業有成，服裝購買慾望一般，但對服裝有一定的高階需求(即品牌需求)。市場上適合該年齡段的服裝品牌較少，往往是有購買慾望時，卻找不到適合的服裝品牌，特別是滿足該年齡段的女性服裝品牌嚴重缺失，市場機會較大。
65-：該年齡段人口在1億左右，購買慾望較低，對服裝的需求不是很強。對於該年齡段的服裝品牌基本為空缺。
3、產品屬類細分
我們將現有市場中主要服裝產品的屬類進行劃分，他們包括：
商務正裝系列
商務正裝系列包括在正式商務活動及高級商務會晤期間所穿著的商務服裝，包括如西裝(套裝)、燕尾服(宴會裝)等類型的服裝系列。此類服裝代表著經典、非凡與高尚，被譽為「衣著貴族」。此類服裝的市場需求量一定，價值較高。
高級時裝系列
高級時裝也被人稱之為「明星服裝」，因為這類服裝往往價格高昂，諸如各類時尚晚宴及高級典禮之中進行穿著。此系列服裝以奢侈、豪華為設計特點，大多以純個性化(即個人訂制)訂購為經營模式。
周末休閑系列
在周末休閑的服裝系列中，還可進行細分，以現今市場中所出現的休閑類型大致可分為：大眾休閑(如佐丹奴、班尼路等)、運動休閑(如國際的耐克、阿迪達斯、李寧的專業運動休閑、Lacoste的網球休閑、Wolsey的高爾夫休閑等)、時尚休閑(如ONLY、VEROMODA等)、戶外休閑(如PaulShark的海洋休閑、JEEP的野外休閑等)等。雖然休閑品牌領域的競爭者越來越多，各個品牌開始將原有品牌的著裝領域進行延伸，並將一些具體的生活或娛樂概念符之其上，使之更為形象也更加容易被消費者所接受。
「新正裝」系列
隨著「知識精英族群」日益成為都市社會的主流人群，品味休閑、人本與自然的雙重追求成為時尚，大量生活化正裝、休閑化正裝、時尚化正裝、商務休閑裝的出現，跳脫了傳統正裝或休閑裝的領域，這些都可以統成為「新正裝」系列。正裝休閑化已經成為了近年國際服裝市場的一大流行趨勢，「新正裝」概念正是近年來在這一潮流趨勢下應運而生，其定位於「知識精英族群」的社會主流人群，著力營造出一種品位休閑、人本與自然的雙重追求時尚，為男/女士提供了一種8小時以外同樣可以展示自己魅力的選擇。尤其是商務休閑系列是近幾年國際消費市場中越來越推崇的著裝方式，即能夠在一般的商務場合進行著裝，也可以在八小時外著裝，可以更加放鬆的享受工作和生活，因此，也越來越受到多數白領和成功人士的喜愛。由於「新正裝」繼承了正裝和休閑裝的雙重元素，已經成長為一種獨立的衣著文化，「新正裝」的主導消費群體都是各行業的青年才俊，包括技術型、知識型藝術型等知識精英族群，而且這個消費群體正在迅速的擴大
『伍』 什麼是服裝企業的戰略管理
經營戰略，一直是商業管理中至高無上的字眼。
任何一家咨詢公司都渴望能帶上「戰略規劃」的王冠，這種感覺就好像沖進麥肯錫等世界頂級咨詢公司的後宮，接受客戶妃子們充滿艷羨而懷春的迷人眼波，那一瞬間的快感就好像王冠幻化成麥肯錫們頭上的綠帽。任何一家夠規模的企業也都夢想能胸佩「戰略家」的勛章，那種感覺是諸葛亮式的羽扇綸巾談笑卻敵和毛澤東式的九天攬月四海捉鱉之雙重體驗，這一刻韋爾奇算什麼？
然而經營戰略帶來更多的是失望大於期望，麥肯錫的戰略規劃在實達、北京王府井、上海南京路等項目最終被證明是失敗了，聯想、TCL的「戰略家」們也正面臨前所未有的經營困境……
有果必有因，原因呢？
原因在於時代變了，新時代的新規則是：品牌戰略第一，經營戰略第二！
任何經營戰略如果不能產生顧客價值的話必將無效以至負效，而要產生顧客價值，經營戰略就必須接受品牌戰略的領導。
一、品牌使命第一 公司使命第二
經營戰略的首要任務就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發現公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經成為打造百年金字招牌的不二法門。
然而在品牌化的今天，顧客所關注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背後的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當你購買「飄柔」的時候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對於顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在後台運作的，而品牌是其前台的窗口，顧客正是通過品牌使命來認識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續翻看！
另外的問題是，公司使命也需要品牌化，很多企業的公司使命是內部導向的，其基點不是顧客而是自身，所以長篇累牘的盡是「我是×××」、「我要×××」的自吹自擂和神氣活現，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關注顧客需求和顧客價值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗性，從而不可避免地嚴重脫離實際，到最後連企業內部都認為公司使命就是務虛的廢話，這就是為什麼聯想三年前換標導入品牌戰略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當成核心工作之一的原因了。
二、品牌組合第一 業務組合第二
經營戰略的一個重要內容就是業務組合管理，確定企業的經營范圍以及對業務進行分類管理，目的是要建立一個在現金流、成長性和抗風險上相對均衡的業務集群，波士頓矩陣（金牛業務、明星業務、瘦狗業務、問題業務）和麥肯錫三層次（核心業務、未來業務、種子業務）就是業務組合的經典範式。
然而業務組合如果不以品牌組合為基礎的話，將註定是失敗的命運。楊元慶當年在執掌聯想的時候，就曾經提出過宏偉的業務組合戰略：聯想要從單純的PC業務轉型，發展IT服務、互聯網、3C等強勢業務組合，然而最終被證明這不過是一場波希米亞的狂想，現在又不得不重新回到PC的專業化道路（為了強化這一點所以收購了IBM PC）。聯想業務組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯想單一品牌的歷史和架構（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業務，IT服務是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產，聯想的品牌資產不過是吉利的水平，怎麼能去生產勞斯萊斯？聯想應當考慮引入一個新品牌進入IT服務，就像豐田開發豪華車業務新創LEXUS，萬豪進入高端酒店業務收購RITZ-CARLTON那樣。聯想在手機新業務上的不振也是相同的道理，以索尼的實力運作手機市場尚且還要藉助聯合品牌SONY ERICSSON才行，聯想採用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應當是效仿索愛的聯合品牌路線。在互聯網業務上，聯想倒是知道自個底氣不足，創造了一個新品牌FM365，然而問題是這個新品牌絲毫不具備品牌資產也缺乏特色的品牌識別，而互聯網業的發展速度又太快根本不容你慢慢彌補，這樣怎麼可能成功？當時如果趁勢收購三大門戶網站品牌之一（納斯達克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。
三、品牌優勢第一 競爭優勢第二
通過競爭戰略獲取競爭優勢是經營戰略的基本內容，競爭優勢的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒有前提性的品牌優勢，無論何種競爭戰略，無論怎樣競爭優勢，絕無成功的可能。
長虹是奉行成本領先戰略的典型，長虹在上世紀中後期憑借其成本優勢通過幾次大規模清理門戶的價格戰，成功地登臨了中國彩電業的王座，然而新世紀以來，那種曾經令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經黯然失色，不但無法復制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，「戰略家」倪潤峰也為此引咎辭職。長虹原本鋒芒畢露的成本領先戰略之所以失效，很重要的原因就在於品牌形象的持續侵蝕，筆者曾經做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為「霸道老邁的村支書」，典型的「農民品牌」不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。
養生堂是差異化戰略的一把好手，其農夫山泉憑借「味道有點甜」的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農夫果園靠著「混合型果汁」的概念在強手林立的果汁市場後發先至，其它的產品品牌如「朵兒」、「清嘴」等也都在差異化戰略上可圈可點，總體而言，養生堂幾乎是唯一每年都能夠上「十大經典營銷案例」的企業。然而近年來養生堂也是風光不再，品牌資產不斷地流失，原因何在？同樣在於品牌戰略。養生堂過分地追求多品牌，以至於忽視了公司品牌的建設，沒有認識到公司品牌的戰略意義，沒有精心的設計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產品品牌之間的關系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所佔的預算分配比例由10％提高到50％。另外一個品牌戰略失誤是忽視廣域品牌平台的建設，養生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進入新的品類，就必須開發新品牌，造成品牌重復建設和資源浪費，事實上養生堂應該考慮將一些產品品牌發展成為廣域品牌平台，如聯合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產創建品牌優勢。
四、品牌協同第一，業務協同第二
對於集團化經營戰略而言，進行關聯管理追求協同效應或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業務單位之間實現生產、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的業務協同，業務協同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。
然而對於不相關多樣化企業而言，業務協同相當微弱甚至幾近於無，這就是多元化在中國被極力討伐並視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果藉助品牌協同的力量，無關多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業，從航空、電工、電氣、醫療到金融，憑借著單一品牌架構產生的品牌資產協同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再「雜牌軍」不過了，然而憑借著統一的品牌識別「創新、個性、時尚」其多元化相當之成功。
華僑城是中國多元化經營的一個典型，橫跨旅遊、地產、家電、文化等諸多領域，華僑城比較聰明地利用品牌協同，尤其是在主題公園和房地產之間，這種品牌協同使得華僑城地產擁有了重要的差異化識別——「旅遊地產」，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產優勢，華僑城通過在北京和上海開發新的主題公園又進一步加強了這一優勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現為一個業務品牌，尤其是主題公園（還隨著「世界之窗」、「歡樂谷」等子品牌的強大而沖淡）和房地產的業務品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現有的品牌協同將被削弱。另外，可能需要強化華僑城和康佳的品牌聯系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平台，負責家電、手機等3C業務，和華僑城在品牌資產上沒有任何關聯，當然過去這種多品牌架構還是成功的（使得康佳能夠產生專業化的聯想），但我們可以設想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由於在新的產品市場產生顧客體驗而得到非同尋常的加強（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產不再遠低於康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點的康佳能夠因注入新的品牌識別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機業務，甚至可以考慮「旅遊手機」的新品類（既然有旅遊服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅遊手機？），直接採用華僑城（可能歡樂谷更適合一些）作為主品牌進行品類運作，既然迪斯尼可以用於手機，那同樣是主題公園的華僑城有什麼理由不可以？既然「旅遊地產」可以成功，那為什麼「旅遊手機」就沒有前景？
五、品牌管控第一 公司管控第二
經營戰略要求實現公司管控，如果公司無力控制下屬的業務單位，再好的戰略也不過是畫餅而已。然而中國企業在集團公司管控上面表現得虛弱無力，還處於「一抓就死，一放就亂」的兩難窘境，分權就變成業務單位的「沙龍俱樂部」，集權又成為業務單位的「監獄勞改場」，所以都大而不強。
造成這種現象的一個主要原因就是：過於重視內部導向的公司管控，如戰略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準「症結」下刀。
品牌管控則不然，當前絕大多數公司的下屬業務單位已經「品牌化」或准品牌化了，對他們而言，品牌就是企業，品牌就是產品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導人，品牌已經成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想，品牌是一切之一切！沒有了品牌，業務單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。正所謂形格勢禁，如果公司能夠對下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水，這才是治本之道。
普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業務就有波導、首信和東信，所以整合起來相當棘手，普天一直致力於治理結構、戰略規劃、組織架構、財務體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪裡？其實下屬單位最強大的資產就是品牌，普天不去致力於管控品牌，肯定治標不治本，結果一場空。普天一直沒有考慮去強化公司品牌——「普天」，我們設想一下，在業務單位的品牌遠超過集團公司品牌的時候，業務單位會用哪隻眼睛看集團公司？你憑什麼來領導我？直到近兩年，普天才姍姍來遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產品上面！
另外，普天也沒有進行戰略品牌合並，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度。惠普就決不會這樣做，惠普收購了上百個品牌，不管這些品牌有什麼樣的顧客關系，品牌資產有多麼重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業務為例，普天應該對三個知名品牌進行戰略品牌合並，可以考慮保留波導品牌，因為它一直是國產手機的領導者，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什麼保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯合品牌再到主副品牌最後吸收合並到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構變得簡潔清晰。
只有品牌戰略，才是真正戰略